Одесит Максим Коваленко десять років пропрацював у Києві в міжнародних компаніях тютюнової, харчової, автомобільної, авіа- та банківської галузей. Скрізь він допомагав налагоджувати робочі процеси організацій. Згодом Максим переїхав до США, а у 2023 році відкрив власну консалтингову агенцію. Зараз він працює лише з американцями.
Серед його клієнтів — виробники фруктових пюре та соків, і навіть медична компанія з трансплантації органів. У подкасті YBBP «Мені тільки спитать» ми поговорили з Максимом, як працювати з керівниками, що мають комплекс влади, чому відбувається вигорання фахівців, кому в США надають перевагу — консультантам чи штатним працівникам — і скільки в Штатах коштують консалтингові послуги. Нижче — тези розмови, а повний випуск подкасту слухайте за цим посиланням.
Як діагностувати, чи потрібен бізнесу консалтинг? Варто подивитися, як формується і продається продукт, які зв’язки між різними людьми. Є симптом, коли забагато узгоджень: узгоджують дрібні речі зі всіма менеджерами та навіть інколи із СЕО, і дуже довго ухвалюють рішення. У стартапах, де п’ятеро людей, все вирішують дуже швидко. А вже в компаніях, де великий штат, починається такий собі футбол відповідальністю. Щоб його подолати, треба уникнути зайвих рухів, перепитувань, уточнень. Це пришвидшить ухвалення рішень. А для цього треба переглянути усі процеси всередині компанії.
Якщо не можете відповісти на питання, хто відповідальний за конкретне завдання, це симптом того, що потрібно налагодити процеси. І ще питання працівникам: а ви знаєте, навіщо це робите? Яку цінність ваша активність додає продукту? Інколи у компаніях є окремі позиції, що взагалі не додають цінності: це про перекладання папірців або п’яту за рахунком перевірку. І проблема не в людях, а в процесах. Коли власники бояться ризиків — вони наставляють перевірки, нагромаджуючи процеси, що розтягуються на місці.
Все класно, коли власник починає стартап і має команду, якій повністю довіряє. Але коли стартап масштабується, і потрібно управляти не просто п’ятьма людьми, а п’ятьма людьми, які керують великими департаментами — у власника з’являється страх, що хтось зробить придуманий ним продукт не так якісно. Тож потрібно його контролювати, а це автоматично означає перевірки й узгодження. Буває, людина добре делегує, але любить контролювати. Інколи люди люблять вважати себе незамінними в компанії та сприймають це як владу — тримати у своїх руках інформаційні потоки.
Якщо працівники вигорають — значить процеси в компанії погано налагоджені. Найбільш схильні до вигорання не менеджери, а саме виконавці. Коли людина не розуміє, як саме впливає на продукт компанії і якої цінності йому додає. Якщо вона приносить користь лише 20% своєї роботи, а інший час сидить на зустрічах чи робить щось беззмістовне, а її експертність не використовується, тоді вона вигорає. Зазвичай найкращі професіонали йдуть, бо не терпітимуть. Але частина людей лишаються заради грошей. У них геть немає мотивації, як і віддачі в роботі.
Інколи компанії можуть декларувати класну спільну ідею, наприклад, довіру фахівцям. Але насправді, якщо в компанії треба ставити по п’ять підписів, що усе перевірено та узгоджено, це не про довіру. А стан колективу впливає на можливість компанії до подальшого зростання. Коли переглядаємо процеси та робимо їх простішими — у колективу з’являється нова мотивація до звершень та ідей нових продуктів, бо вони бачать зміни.
Ще один із критеріїв: коли і які були зміни останній раз? Якщо компанія практикує зміни щомісяця, маленькими кроками поліпшує процеси — якщо це в культурі, то ці люди відкриті до змін. А найчастіше в моїй практиці трапляються компанії, де СЕО прагне змін і просить допомоги, а змін не було вже років десять. Моя позиція як консультанта — я маю піддавати усе сумніву. Чи можемо трошечки інакше? Це потрібно для того, щоб працівники критично подивилися на свої процеси.
Має бути конкретна мета: наприклад, вполовину зрізати час виготовлення. Коли я працюю з директорами, на перших зустрічах ми визначаємо ціль — що саме має змінитися. І щоб вона каскадувалася в компанії. Тобто, це не консультант прийшов щось нав’язувати, а в компанії є мета, і ми намагаємося її втілити. Вона має бути дуже амбітна, бо якщо неамбітна, то працівники кажуть: «То я трошечки швидше працюватиму, нащо витрати на іншу людину». Але проблема не в кількості людей, а в уповільнених процесах.
Бувають ситуації, що погані процеси всіх влаштовують — крім власника бізнесу і директора. Бо всі по 10 разів щось узгоджують, усі зайняті, робота є на тиждень наперед. А коли починаєш розплутувати цей клубок і запитувати — навіщо ви все це робите? — відповіді немає. Часто є супротив від працівників, які звикли діяти так, а не інакше, і бояться скорочення. Тому на першій зустрічі кажу директорам: коли представлятимете мене, одразу скажіть, що ми нікого не звільнятимемо. Але інколи буває, що штат дуже великий, і витрати на нього потрібно скоротити. Тоді маємо сказати, що ви зараз робите одне, а ми вас трохи переспрямуємо до іншого відділу, щоб ви додавали цінності продукту в інший спосіб.
Компанії хочуть стабільності процесу. Коли не важливо, які люди братимуть участь — ті, що працюють двадцять років чи ті, хто прийшов, умовно, вчора. Я маю зробити навчальні матеріали та візуалізувати процес. Щоб будь-який фахівець зміг виконувати свої обов’язки без стресу. Я не маю фокусуватися на особливостях людей, їхніх темпераментах: якщо завтра звільниться молодий, а його посаду обійме хтось консервативніший, процес має працювати так само.
Інколи керівники хочуть усе зав’язувати на собі. З ними важко працювати, бо мало хто має на них вплив. Я намагаюся залучити їх до процесу так, щоб вони відчували, що керують ним, тоді вони будуть союзниками і допомагатимуть своїм авторитетом. Консалтинг — це не про лаври. Найголовніше — досягти цілей.
Здебільшого моя робота — як психолог організації. Перші аудити — це коли я приходжу і розпитую: «Які у вас є проблеми, що турбує, що не подобається?». І уважно слухаю. Виговорювання, проговорювання ситуації допомагає знизити накал. Бо люди в негативі уникають спілкування, не хочуть конфліктів. А розказати нейтральній стороні — це дозволено і це тримає конфлікт контрольованим.
У США дуже популярна практика поглинання, коли одна компанія купує іншу. В такому випадку потрібно перебудувати все під материнську компанію, а це велика робота. В таких ситуаціях треба також переглянути процеси, щоб компанії «спілкувалися однією мовою». Або коли власник продав бізнес іншому власнику або вийшов на IPO — акційне підприємство, і тепер інвестори хочуть зростання, бо у майбутньому прагнуть дорожче продати свої акції. Але якщо в тебе люди 20 років робили одне і те ж, від них вимагати розвитку дуже важко. У мене є клієнт, який хоче культури змін у своїй компанії. Готовність людей до змін важко оцінити, бо це не показник продажу чи більша маржинальність. І я продумую стратегію, щоб кожен департамент робив проєкти щодо змін. Це як старий механізм, який треба змастити, аби він легко, безшумно, швидко рухався.
В Україні більше гарантій від держави. Я живу в штаті Вашингтон, який дуже лояльний до працівників, але у порівнянні з українським, трудовий кодекс у Штатах суворіший до працівників. У США мало гарантій від держави, більше повноважень надають самій компанії. В контракті вона може виписати дуже привабливі умови, але і звільнити може за один день: приходиш на роботу, а твої речі зі столу вже лежать у коробці. Насамперед, якщо компанія дізналася, що ти намагаєшся піти до конкурента, то важливо, щоб ти не виніс з собою багато даних. Пам’ятаю, скільки я звільнявся зі своїх робіт в Україні, то два тижні ти тільки те і робиш, що ставиш печатки в обхідний листок.
Процеси в різних галузях загалом ті самі. Я працював і з авіаційною промисловістю, і з автомобільною на німецьку компанію та по всьому світу їздив з нею, і з харчовою промисловістю, і тютюновою. У США я зараз працюю з компаніями соків та харчових добавок, а торік — з медичною сферою, донорством органів. І в таких різних галузях загалом процеси однакові. Але деякі сфери мають специфіку: в американській медицині жорстка ієрархія. Якщо на виробництві керівник і професіонал можуть мати освіту на одному рівні, то в медицині керівник має унікальні знання, і з цим складно, бо за законодавством ухвалювати рішення може тільки він.
Вартість консалтингу залежить від цілей. Якщо хочемо змінити культуру, це на роки. Я прогнозую своє залучення, і це залежить від масштабу компанії. Здебільшого еквівалент моєї роботи — це скільки годин витрачається. Загалом вартість консалтингових послуг становить $200 за годину. Але якщо велика компанія мені надасть три FТЕ, full-time employees, тобто я зможу три людини виділити, і вони працюватимуть вісім годин на день, то ціна суттєво знижується.
Якщо штат менше ніж 50-100 працівників, консалтинг може бути нерентабельним. Мінімальний проєкт, наприклад, щоб на 25% пришвидшити випуск продукту, може тривати від місяця до трьох. Це дуже залежить від того, наскільки директор або персонал можуть приділити мені час. Бо окреме моє завдання — знайти та узгодити час фахівців. У одній компанії мені сказали: «Ти маєш одну годину на тиждень для спеціалістів, більше не турбуй їх». Якщо цей проєкт виробляє ягідні пюре, то мені потрібно приїхати на завод, розібратися, як технологія працює, як люди розподілені біля обладнання. Але якщо це компанія головного офісу, логістики чи HR, то працюємо віддалено.
Побудова карти процесу — найважливіше, що має бути в моїй роботі. Показник, на якому рівні зараз компанія — це наявність карт. Зазвичай у 90% карт немає. Візуалізація процесу — ключовий інструмент. Перший крок — описати процеси хоча б у якихось процедурах. Але якщо є візуалізація, це набагато краще. Бо тоді велика ймовірність, що вам не будуть потрібні мої послуги. Тому що люди бачать процес, і одразу з’являються ідеї, як можна його вдосконалити.
Скорочення витрат ми обговорюємо на початку проєктів. Чого ми торкаємося, чого — ні, щоб не було скорочення безпеки або якості. Бо чи справді це необхідно? Я виконую те, що сказано, але завжди намагаюся трошечки під сумнів поставити такий стейтмент, а чи насправді воно того варте?
Я вважаю, у США більше поваги до тебе як особистості. В Україні я працював з міжнародними компаніями. Лише на Антонова, в авіаційній галузі, було українське керівництво. Автомобільна компанія німецька, тютюнова — англійська, чипси — американські. Тож хоч люди й наші були, а процеси й цінності компаній не українські. Але в Україні чув про проблему великого керівництва радянського типу — жорсткої руки, як кажуть. В Америці такого не бачив, усі дуже ввічливі, з повагою. Так, тебе можуть звільнити за один день, але ніколи не сваритимуть. Без принижень. А у нас можуть принижувати, але це не означає, що звільняють: працюй з нами отак 20 років.
У США керівники легко йдуть на консалтинг, бо тут важко наймати людей. Процес рекрутингу дуже дорогий, а якщо консалтинг не сподобається, через пів року просто не продовжать контракт. Бо один із найскладніших процесів — це найм та звільнення. В Америці дуже багато бенефітів від компаній: кілька видів страхування, все треба відкрити і закрити, це виконують різні люди, це велике навантаження на персонал. І витрати на персонал значно більші: в Україні частіше вартість продукту вища за вартість роботи, а в США навпаки — продукт досить дешевий, але персонал дорого наймати та звільняти. Тому тут легше йдуть на автоматизацію: в Україні інвестиція в нове обладнання окупиться за 10 чи 20 років, бо вона становить мільйон-два доларів, а в Штатах воно за рік-два.
Від консультантів як від контрактників не очікують відданості компанії. Але для мене це мотивація: хочеться бути людиною, яка зробила «вау».
