Фонд Resist.UA об’єднав перспективні military-tech компанії та інвесторів, готових вкладати гроші. Як це працює та куди краще інвестувати — пояснюють партнери фонду

Чому ви вирішили інвестувати саме в military-tech, зокрема в Україні під час війни?

Роман Сульжик: Ми заснували фонд ще у 2022 році, бо зрозуміли: українці створюватимуть багато унікальних розробок. Важливо, аби після перемоги у війні з Росією ця індустрія лишилася в Україні. Ми хочемо, щоб з’явилися сильні miltech-компанії вартістю у десятки чи сотні мільйонів доларів, здатні експортувати технологічні продукти на $1–2 млрд щороку.

Хочемо сформувати нове покоління підприємців — ветеранів і молодь — які працюватимуть прозоро і змінять імідж України у світі. Іноземні інвестори мають побачити, що в Україні можна чесно заробляти. При цьому ми домовилися: ні інвестори, ні засновники не отримують дивідендів від компаній під час війни в Україні.

Як ви мотивуєте інвесторів вкладати в українські військові технології, розуміючи, що під час війни вони не отримуватимуть дивідендів? І водночас — як перевіряєте, що компанії справді використовують ці кошти на розвиток бізнесу, а не на особисті потреби?

Р.С.: Ми настільки тісно співпрацюємо з компаніями, що майже стаємо однією родиною. Уважно дивимося на бухгалтерію та звітність. Але якщо людина хоче обманути, вона це зробить. Тому ми працюємо з тими, хто поділяє наші цінності. Показуємо їх власним прикладом і транслюємо це інвесторам.

Зараз дуже легко заробляти на держконтрактах, особливо у виробництві FPV-дронів. Я не кажу, що там всі погані, але є багато випадків, коли люди просто знімають гроші. Один із наших великих інвесторів розповів про знайомого, який створив таку компанію, заробив і виплатив собі $5 млн дивідендів. Інвестор йому сказав: «Як ти смієш це робити під час війни? Ці $5 млн хтось недоотримав».

Ми ж принципово інакші: ми не беремо гроші, і наші інвестори не беруть — лише після перемоги, якщо компанії матимуть високу ринкову вартість, тоді і ми, і наші інвестори заробимо.

Ваші інвестори здебільшого з України чи з-за кордону? Якщо я потенційний інвестор і хочу зайти в український military-tech, куди звертатися і як зрозуміти, які компанії справді перспективні?

Олексій Комліченко: Коли ми створювали фонд, ще не існувало всієї нинішньої інфраструктури. Не було Brave1, не було хайпу, не було цього, вибачте, божевілля, яке відбувається зараз. Тоді ми заклали філософію: наш фонд створюємо насамперед для розвитку компаній, які зможуть бути успішними і під час війни, і після перемоги. Де головною метою засновників буде перемогти, а не швидко заробити.

Щодо ринку зараз: сюди вже зайшли венчурні капіталісти. Усі бачать інновації, появу великої кількості стартапів. Є фінансування як від держави, так і від приватного сектору. І в України тут є унікальна перевага: на відміну від інших країн, у нас є «кінцевий споживач» — Росія (іронізує). Є прямий фронт, де можна відразу отримати фідбек: що працює, а що ні. Саме завдяки цьому стало зрозуміло, що іноді масовий і дешевий дрон ефективніший за дорогі й складні рішення. Це змінює саму природу війни.

І до питання, куди інвестувати? Сьогодні є як українські, так і міжнародні фонди, більшість із них зареєстровані за кордоном — так безпечніше для інвесторів. Але ми можемо чесно сказати, що наш фонд — один із небагатьох, який побудував саме українську інфраструктуру: ми зібрали українські гроші, отримали українську ліцензію і працюємо з українськими інвесторами. Ринок дуже швидко зростає, з’явилися вже тисячі компаній.

Ви згадали про Brave1, як ви оцінюєте роботу цієї ініціативи?

Р.С.: Для нас дуже важливо, що на ринку є інституційні гравці. Ми знаходимо компанії зокрема й на Brave1. І треба віддати належне: Brave1 робить чудову роботу. Вони створили сильну екосистему, проводять Investor Day, навчають команди пітчити розробки за 5 хвилин, роздають великі гранти — по $50 000–100 000, без корупції. Якщо команда виконала обіцяне, вона отримує наступні гранти. Це дуже правильно на етапі створення прототипів продуктів. Я відвідав усі Investor Day: якщо на першому було десять учасників (5–6 з України і лише 1–2 іноземці), то тепер уже близько 60, з яких 55 — іноземці.

Наша модель інша: ми заходимо на початкових етапах, бо, крім грошей, даємо підтримку — допомогу з документами, рекрутингом, нетворкінгом. Команди стають частиною нашої «родини». Ми працюємо швидко: якщо з іноземцями процес триває кілька місяців, то з нами достатньо потиснути руки — і максимум за місяць гроші вже на рахунку. Так, ми просимо оцінювати компанію нижче, але компенсуємо це швидкістю та залученістю. Остаточні рішення ухвалює наш інвесткомітет разом із інвесторами.

Brave1: головні досягнення і напрямки

• Масштаб розробок: понад 3600 оборонних проєктів, із яких майже половина пройшла військову експертизу; понад 260 кодифіковані за стандартами НАТО.
• Фінансування: з липня 2023 року через платформу видали понад 540 грантів на суму ₴ 2,2 млрд (від ₴ 500 тис. до ₴ 8 млн) на R&D та розвиток продуктів; платформа залучила понад 290 інвесторів, які лише у 2024 році інвестували понад $40 млн.
• Технологічні пріоритети: ракети, лазерні системи, рої дронів, автономні системи ураження, надводні й підводні дрони, засоби протидії «Шахедам» і КАБам, керовані боєприпаси, український аналог Mavic, а також РЕБ — понад 280 компаній здійснили більше за 470 розробок у всіх цих напрямах.
• Інтеграція з міжнародним ринком: активна співпраця з інвесторами (Invest Days, метчмейкінг, менторські програми), партнерства з інституціями США, Франції, Італії, Британії та інших країн.
• Тестування і розвиток: регулярні демо-дні для перевірки рішень військовими, створення лабораторій для випробування (зокрема CRPA-антен), дерегуляція виробництва дронів (20 ключових постанов), що дозволила різко масштабувати сектор.

Які умови ваш фонд висуває інвесторам і компаніям, окрім заборони на виплату дивідендів під час війни?

Тарас Жарун: У нас має бути спільна філософія. Неприпустимість виведення дивідендів під час війни ми закріплюємо у статутних документах. Водночас ми абсолютно ок із ринковими зарплатами: якщо СЕО успішної компанії отримує $10 000, $15 000 чи навіть $20 000 залежно від обігу, це нормально.

Для інвесторів у нас два рівні перевірки. Перший — формальний KYC: паспорт, джерела доходів тощо. Другий — неформальний: ми спілкуємось і оцінюємо, чи збігаються принципи людини з нашими. Роман влучно каже, що наш фонд і наші компанії — це «сім’я». І щоб бути частиною цієї сім’ї, потрібно мати спільні цінності та інтереси.

Які гроші ви не візьмете?

Т.Ж.: Насамперед, російські.

О.К.: Коли ми проводили фандрайзинг, одразу визначили, які інвестори нам цікаві. Є певні індустрії та бізнесмени з неоднозначною репутацією, з якими ми не працюємо. Не бачу сенсу конкретизувати, але принцип для нас чіткий. Важливо, що наші інвестори заходять у фонд не лише заради прибутку. Для них це ще й емоційна прив’язаність до індустрії, бажання допомогти та стати частиною чогось більшого. Якщо заробимо — чудово, якщо ні — теж прийнятно.

Зараз українська сфера військових технологій схожа на дике поле. З якими саме компаніями ви працюєте?

Т. Ж.: Насправді, компанії дуже різні. Але ми не заходимо в «гаражі». Ми працюємо з дуже ранньою стадією, проте це вже не рівень кустарних майстерень. Перед тим, як інвестувати, ми завжди перевіряємо контакти та базові процеси.

Я постійно наголошую і в розмовах із владою, і з Brave1: «гаражі» можуть стримати ворога на певному етапі, але виграти війну — ні. Війни виграють системи. Так, у 2022 році «кустарні» рішення допомогли, і це було важливо. Але зараз, коли Росія перевела економіку на воєнні рейки, цього вже недостатньо.

Тобто потрібно серійне і масштабне виробництво?

Т.Ж.: Саме так. У Єлабузі, наприклад, працюють десятки тисяч людей: є університет, лабораторії, технікум, підготовка пілотів. Це цілісний військово-промисловий комплекс. І протистояти йому «гаражними» рішеннями вже неможливо — потрібна система і масштаб.

Р.С.: Ми допомагаємо командам вийти з рівня «гаражів». Створюємо для них інфраструктуру: допомагаємо зареєструвати юридичну особу, налаштувати процеси. Ми шукаємо «нормальних» людей — не тих, хто без продукту просить $20 млн при оцінці $2 млн, маючи лише «серійних» фаундерів і команду маркетологів.

Наша ідеальна історія — хлопець, який витратив $200 000 власних коштів, зібрав у гаражі студентів-хіміків та інженерів і почав робити ракету, яка збивала «шахеди». Це реальний приклад. Моє перше питання було: «Звідки у тебе у 20 років $200 000?» Він відповів: «Мені 31». Та це ж не змінювало мого питання. Виявилося, він айтівець, сам заробив і вклав гроші. Потім долучився Brave1, і ми теж підтримали, тож зараз його проєкт уже на фінальній стадії розробки.

О.К.: У Європі ніхто не буде дивитися на «гаражні» рішення. Ми орієнтовані на тих, хто колись починав «у гаражі», але розвинувся та прийшов з уже функціональним продуктом і правильною юридичною структурою. Хто усвідомлює, що без системності далі не вижити. Проєкту, про який розповідав Роман, ми не створювали систему з нуля, як деяким іншим. Саме тому він став одним із найкращих прикладів у нашій практиці.

Коли системність вже є, ми будуємо вищий рівень — створюємо інфраструктуру проєктів, які взаємодіють між собою, правильно структуровані та зрозумілі для іноземних інвесторів. Щоб компанії не зникли після війни, їх потрібно вивести на міжнародний рівень.

Що ще важливо при відборі компаній для інвестування?

Р.С:. Насамперед, ми оцінюємо команду та її цінності. Шукаємо не тих, хто хоче швидко заробити, а тих, хто створює справді потрібні речі. Дивимось на технологію чи продукт. Наприклад, FPV-дрони зараз у тренді, але на цьому ринку сотні компаній, низький бар’єр входу й високі ризики, тому цей сегмент ми оминаємо. Натомість зосереджуємось на унікальних технологіях — ракетах-перехоплювачах, радіосистемах та інших рішеннях, які реально потрібні війську. У кожному сегменті є кілька гравців, і частина з них має шанс стати успішними, щоб у майбутньому їх викупили великі корпорації на кшталт Rheinmetall чи Raytheon.

Ми інвестуємо в команди на етапі створення прототипу. Якщо бачимо, що він дійсно працює, то готові вкладати. Наприклад, до нас прийшов хлопець із лазером. Ми сказали: «Добре, поїдемо на полігон, запустимо FPV-дрон, і якщо ти на відстані 100 метрів зіб’єш хоча б один із десяти — отримаєш гроші». Нам важливо, щоб рішення вже мало підтверджену працездатність.

О.К.: Якщо компанія вже має фінансові показники й плани, ми робимо повноцінну інвестиційну оцінку. Але, в першу чергу, для нас важливий потенціал продукту і те, чи відповідає команда обраному сегменту.

Які середні інвестиції в одну компанію?

Т.Ж.: У середньому, близько $200 000.

Чи можете розповісти про кількість інвесторів, суми та компанії, в які проінвестували?

Р.С.: Ми приймаємо інвестиції від $100 000 — це стартовий квиток. Наш фонд орієнтований виключно на qualified investors, не на роздрібних. Можливо, у майбутньому, коли частина компаній вийде на IPO, з’являться інструменти й для дрібніших інвесторів, але зараз це занадто ризиковано: невеликі суми майже гарантовано втрачаються. Тому інвесторів у нас небагато — до десяти, і приблизно стільки ж компаній ми профінансували.

Фактично ми стали першими за 30 років, хто спробував створити в Україні справжній фонд. Адже вся інфраструктура фондового ринку будувалася переважно не для інвестицій, а щоб ухилятись від податків і приховувати власників. Пам’ятаю, як менеджерка у банку здивувалася: «Всі, хто реєструє фонд, знають, куди інвестуватимуть», — і була шокована, що ми справді збирали гроші, щоб потім обирати компанії. Це добре показує, наскільки система в Україні не готова до прозорого фонду.

Ще перед відкриттям фонду ви казали в інтерв’ю, що він буде невеликим.

Р.С.: Так, він дуже бутиковий — лише кілька мільйонів євро. Спочатку план був саме такий: створити невеликий фонд, закрити його й далі робити більший, в Україні чи за кордоном. Тепер ми стали серйозними гравцями, і, зокрема через особливості інфраструктури українського фондового ринку, про які я розповідав вище, стало очевидно, що наступний фонд дійсно треба відкривати за кордоном.

Він буде на порядок більший — $20–50, можливо й до $100 млн. Там ми вже працюватимемо з більш зрілими компаніями, які мають продукт і реальний дохід. Зараз обираємо юрисдикцію, де саме відкриватимемо фонд. Це дасть інвесторам нормальні права й прозору переоцінку. Ми відкриті до діалогу й співпраці — зокрема й з українською діаспорою. Нас легко знайти в LinkedIn.

Як ви обираєте юрисдикцію, де збираєтесь запустити фонд?

О.К.: Розглядаємо Нідерланди, Люксембург, Ірландію, Ліхтенштейн, Естонію.

Р.С.: Це стандартні європейські юрисдикції. Не Каймани, бо вони більше орієнтовані на американських інвесторів. А в Європі зараз формується нова система, відбуваються справжні тектонічні зміни.

Чому, наприклад, акції Rheinmetall виросли удвічі? Тому що раніше європейські державні фонди не могли вкладати в military-tech. А тепер, у зв’язку з масовим переозброєнням Європи та війною в Україні, вони отримали можливість інвестувати в компанії Dual Use — так званого подвійного призначення. Якщо компанія виробляє продукт, який може застосовуватися і у військовій, і в цивільній сфері, то вона вже вважається подвійного призначення. Це, фактично, відкриває шлюзи для інвестицій.

Звісно, цей ринок має ризик надутися у «бульбашку». Європейсько-український military-tech найближчими роками зростатиме дуже швидко, але потім частина компаній неминуче зникне. Я вже бачив подібне у Нью-Йорку: компанія, яка коштувала $1 млрд, через три місяці стала банкрутом. Тут теж будуть такі історії.

Але важливо інше: навіть після того, як бульбашка лусне, залишаться сильні гравці. З «інтернет-бульбашки» виросли Apple, Google та багато інших.

Так само ми сподіваємося, що в Україні сформуються miltech-компанії, які реально працюватимуть, експортуватимуть продукти на кілька мільярдів доларів на рік і створюватимуть робочі місця тут. Це наша головна мрія.

Основним покупцем зараз є держава, так?

О.К.: Переважно так, але залежить від продукту. Наприклад, комплектуючі — як антени — можуть купувати інші виробники дронів чи літаків-розвідників. Тобто безпосередній клієнт приватний, але кінцевим замовником готової продукції найчастіше є держава. Є кілька моделей: волонтерські фонди, що закуповують великі партії коштом бізнесу й донатів; військові частини, для яких закупівлі здійснюють Міноборони, Агентство оборонних закупівель, Мінцифра чи Держспецзв’язок; муніципальні бюджети, що виділяють гроші конкретним бригадам; іноземні донори, які напряму фінансують підрозділи. Окремо існує «данська модель»: коли іноземці викуповують обладнання у місцевих виробників для українських військових. Варіацій багато, але суть одна — гроші зрештою йдуть у сектор оборони.

Р.С.: Ще один важливий аспект: сьогодні на оборонні закупівлі в Україні витрачають мільярди, але після перемоги чи навіть перемир’я обсяги закупівель скоротяться в рази. Буде серйозна трансформація ринку. Тому ми не вкладаємося в компанії, які заробляють лише на держконтрактах. Це не погано, але ми дивимося стратегічно: вимоги до бізнесу, який отримує великі держзамовлення, і до того, хто має успішно конкурувати на глобальному ринку, зовсім різні. Тож ті, хто зараз добре продають державі, не обов’язково стануть переможцями у світовій конкуренції.

Як ви розумієте, що ідея цінна не лише зараз, а й зможе працювати після війни?

Р.С.: Це завжди питання досвіду. Є такий жарт: «Як зробити компанію успішною? — Два слова: good decisions. Як ухвалювати good decisions? — Одне слово: experience. Як отримати experience? — Два слова: bad decisions». Найкращий приклад — компанія, що прийшла у 2023 із фантастичною на той час ідеєю. Я навіть порадив їм сфокусуватися на одному продукті. Вони зробили його, і він пішов на фронті дуже добре. Я міг інвестувати на старті за оцінки в $2 млн, але не зробив цього одразу. А коли повернувся, їхня вартість була вже $8 млн. Урешті вони взяли €1 млн від іноземців, і ми втратили шанс. Це доводить: ми не всевидячі, теж вчимося на ходу, намагаючись «на кінчиках пальців» відчути, що працює.

О. К.: А цих «пальців» у нас багато: ми спілкуємось із військовими, користувачами, створили при фонді Resist Hub, де працюють чинні та колишні військові з експертизою й контактами. Вони допомагають верифікувати продукти. Якщо з’являється нова ідея, ми дивимось, хто з експертів може її оцінити, організовуємо зустріч, перевіряємо. Так розуміємо, чи перспективний продукт.

Чи можуть бути перспективними для інвестицій, наприклад, полігони для тестування зброї або експертні послуги?

О. К.: До нас приходив стартап із військовим харчуванням — сухпайки та інші продукти. І не лише для армії, це величезний ринок. І він дуже перспективний, бо орієнтований на експорт. Так само, як українські виробники бронежилетів і спорядження довели, що вони кращі за американські аналоги, виробники їжі теж можуть стати найкращими. Це не лише про технології, це про кожну нішу.

Т. Ж.: Головне — є кінцевий споживач.

Романе, в одному зі своїх інтерв’ю ви згадали розмову з потенційним литовським інвестором. Які головні перестороги виникають у закордонних інвесторів, коли вони розглядають внесок в український military-tech, і чи є подібні побоювання і в наших інвесторів?

Р. С.: Для українських інвесторів усе простіше: ми працюємо у гривні, і вони бачать перспективу в активах, що можуть зростати навіть у доларовому еквіваленті. Для іноземців складніше — діє валютний контроль. Один литовець прямо сказав мені: «Я боюся заходити в Україну». Саме тому ми створили фонд, щоб інвестори одразу розуміли ризики: якщо сьогодні переказати $100 000, а завтра передумати, гроші не повернуться — НБУ не пропустить платіж. Це дорога в один кінець: інвестор залишається з нами до перемоги. І саме цього іноземці бояться найбільше. Водночас ми бачимо великий інтерес і вже працюємо над створенням окремого фонду для них.

За вашою оцінкою, скільки компаній зараз працює й який обсяг грошей обертається в українських військових технологіях?

О.К. Гроші можна підрахувати через державні закупівлі. Уже підтверджено десь $50 млн.

Р.С: Очікуємо інвестиції в стартапи на рівні $200–500 млн, плюс великі проєкти. Для України це значний показник: навіть $0,5 млрд у military-tech — вагомий внесок, враховуючи, що середній річний FDI становить $3–4 млрд.

На ваш погляд, як зміниться ринок після перемоги? Куди компанії зможуть експортувати свій продукт і чи багато з них виживуть?

Р.С.: Насамперед потрібно, щоб дозволили експорт, і він обов’язково буде. Переозброєння Європи значною мірою базуватиметься на українських ноухау. Але виживуть лише ті компанії, які вміють працювати у партнерстві. Ми самі заходимо як міноритарні інвестори, і це важливий тест: якщо засновник готовий чесно співпрацювати з партнером на 5–10%, то це сильний сигнал для великих інвесторів. Ми фактично вчимо компанії, що партнерство означає довіру й сталість.

Після перемоги українським виробникам доведеться будувати такі ж партнерства із західними корпораціями: чи то у форматі 50/50, чи з частковим викупом, де засновнику залишиться 20%. І тільки ті, хто доведе свою надійність і здатність інтегруватися у глобальні ланцюги, матимуть шанс вижити. Суто українських гравців залишиться небагато.

Ви сказали, що ваш фонд, як і інші, допомагає компаніям із системністю й партнерством. Чи багато в Україні подібних фондів і чи ви з ними співпрацюєте?

О.К.: Так, у нас є спільні інвестиції з іншими фондами. Наприклад, у двох проєктах ми працюємо разом з колегою, з яким раніше працювали в інвесткомпанії. Ми легко можемо зустрітися чи зідзвонитися, щоб обговорити угоди. Це не про конкуренцію — якщо ще хтось хоче зайти в угоду, це тільки плюс. Хоча певний елемент конкуренції є: чим більше попит, тим дорожча пропозиція.

Р.С.: Фондів загалом вистачає, деякі із них мають українських фаундерів, але зареєстровані за кордоном. Суто українські — ми фактично єдині. Дуже активний фонд — D3, у який інвестував Ерік Шмідт. Він швидко зрозумів перспективу military-tech і має ресурси залучати світових фахівців до розробки продуктів.

Інфраструктура росте, з’являються нові гравці. Наприклад, європейський фонд, з яким ми також співпрацюємо, проводить буткемпи, хакатони, відбирає проєкти, а на фінальних днях запрошує стартапи, виробників і фонди для спільних презентацій і нетворкінгу. Це класичний приклад coopetition — одночасної кооперації й конкуренції.

Ваш фонд існує вже три роки. Чи були у вас помилки?

Р.С.: Про помилки ми дізнаємось за кілька років. Поки що всі компанії на плаву, немає жодної, яку варто було б закривати.