«Стати вау-фактором». Як українська корпорація «Біосфера» щодня продає 1,3 мільйона товарів у 25 країнах. Інтерв’ю

Корпорація «Біосфера» на старті й сьогодні

• Корпорацію «Біосфера» 1997 року заснував дніпрянин Андрій Здесенко. Спочатку він імпортував в Україну товари для гігієни, а у 2001 році зареєстрував власну торговельну марку кухонних товарів «Фрекен БОК».

  

• Сьогодні в «Біосфері» працює понад 1 880 співробітників у 13 країнах. Корпорація має 16 власних торговельних марок і продає на українському ринку продукцію десятьох міжнародних брендів. Щодня люди купують понад 1,3 мільйона товарів, які виготовляє компанія.
• У 2002 році компанія відкрила перший цех з виробництва в Дніпрі. Нині «Біосфера» має шість заводів в Україні й по одному виробництву в Естонії і Румунії.

• У 2007 році «Біосфера» вперше вийшла на міжнародний ринок — Білорусь і Казахстан. У 2026 році корпорація експортує товари до 25 країн на чотирьох континентах. Основні ринки — країни Центральної та Східної Європи і Центральної Азії.
• З 2022 року «Біосфера» не експортує товари в Росію і Білорусь, яка підтримала російське вторгнення і дозволила запускати ракети зі своєї території.
• У квітні 2025 року російська крилата ракета «Іскандер-К» повністю знищила склад з продукцією та частину виробничих приміщень «Біосфери» в Дніпрі. Один працівник загинув, ще вісім отримали поранення.

• У 2025 році корпорація відновила річний оборот майже до довоєнного рівня, її виторг становив $173 мільйони: 70 відсотків виторгу припадає на Україну, 30 відсотків — на іноземні ринки. До 2030 року «Біосфера» планує збільшити частку експорту до 50 відсотків.

Коли Росія розпочала повномасштабне вторгнення в Україну, «Біосфера», як багато українських компаній, зіткнулася із серйозними викликами — продажі всередині країни впали, корпорація втратила близько 30 відсотків обороту, довелося скоротити штат на третину. Як на початок великої війни зреагували ваші іноземні партнери?

Переважна більшість підтримала нас не лише морально, а й матеріально. Наприклад, постачальники сировини дали додаткові знижки та відтермінування. Фактично вони відправили нам продукцію на віру, бо не знали, що буде з нашою компанією завтра і чи отримають вони гроші. Ба більше, з частиною партнерів ми продовжили відтермінування принаймні до завершення війни. Сподіваюся, ці домовленості діятимуть і надалі.

Нас підтримали і торгові партнери — першочергово оплатою дебіторської заборгованості. Ми просто сказали їм: «Слухайте, для вас діє відтермінування на 30―60 днів, але нам потрібен кеш зараз, щоб підтримати роботу підприємства». І переважна більшість оплатила товар, який ми відправили раніше, або зробила передоплату за майбутні поставки.

Ці два фактори дозволили нам продовжити роботу без перебоїв і залишатися надійним постачальником в Україні та за кордоном.

Попри складну ситуацію за підсумками 2022 року ви наростили обсяги експорту на основних ринках. Які рішення забезпечили такий результат?

Я б розділив їх на дві частини: тактичні і стратегічні. Ми одразу зрозуміли, що в перші місяці великої війни стабільних продажів в Україні не буде і нам потрібна експортна виручка. Тому у 2022 році вся компанія сфокусувалася на експорті. Це був тактичний крок. Навесні 2022 року, паралельно з внутрішніми процесами зі збереження виробництва та логістики в Україні, ми розпочали перемовини, щоб придбати актив Alufix у Європі — австрійську торговельну марку, виробництво в Румунії й дистриб’юторські філії в Європі. Угоду закрили наприкінці 2022 року. Це був стратегічний крок, що вже наступного року дозволив утричі збільшити міжнародні продажі.

Розкажіть детальніше про Alufix. Ви виготовляєте весь асортимент цього бренду на нових потужностях у Румунії?

Alufix — один з найвідоміших брендів у категорії господарських товарів у Центральній Європі, йому 62 роки. Виробничий майданчик у Румунії виробляє більшу частину продукції Alufix — алюмінієву фольгу, харчову плівку та пергамент для приготування їжі. Решту асортименту бренду, наприклад пакети для сміття, ми виробляємо в Україні.

Серед ваших європейських активів є також виробництво в Естонії. Чи плануєте купувати ще потужності в Європі?

Потужностей нам вистачає. На початку війни було критично важливо мати не лише європейську торговельну марку, а й виробництво та склади в Європейському Союзі. Це давало нашим торговим партнерам, а їх у нас у ЄС понад 300, впевненість у безперебійних поставках, попри активні військові дії в Україні.

Зараз це менш критично, бо, на жаль, війна стала нормою. Крім того, партнерів вразила якість продукції Alufix, яка виробляється в Україні. Попри війну вона така ж висока, як і у товарів, що ми робимо в Румунії.

Частина наших виробництв в Україні та за кордоном навіть має вільні потужності. У нас є план, як їх завантажити, на це піде десь два роки. Тому зараз я не бачу сенсу додатково шукати виробничі майданчики в Європі.

Як ви конкуруєте з глобальними корпораціями на європейському ринку? У чому ваша перевага?

Ми займаємо нішу, куди не пішли глобальні мультинаціональні компанії-монстри, яких ми називаємо Blue Chips, наприклад, Procter & Gamble або Unilever. Вони працюють у категорії господарських товарів, але не роблять аксесуарів для прибирання і приготування їжі.

На полицях магазинів ми конкуруємо з компаніями середнього розміру. У Центральній Європі це грецька компанія Sarantis — вона має більший оборот, ніж «Біосфера», — €600 мільйонів, приблизно третину формують товари нашої ніші. По суті, ми — компанії одного порядку.

Sarantis — лідер у Греції та Польщі. Ми — в Україні, у менших країнах, як-от у Словенії й Молдові, і в Центральній Азії, наприклад у Казахстані. У певних країнах ми конкуруємо в лобову, наприклад, у Чехії, Словаччині й Угорщині, а в деяких — Sarantis взагалі немає, як-от в Австрії. Тобто в нас регіональна конкуренція.

Одна з наших переваг — крім якості, ми приділяємо багато уваги дизайну та маркетингу, тому наша продукція часто вирізняється з-поміж інших. У 2024 році Alufix здобув премію Red Dot — провідну світову відзнаку у світі дизайну.

«Біосфера» експортує продукцію до 25 країн. Ваші основні ринки — Європа та Центральна Азія. Як відрізняється кон’юктура в цих регіонах?

Чим західніше від України, тим консервативніші споживачі та закупники торговельних мереж, чим східніше — тим ринки відкритіші до нових гравців. В Азії це водночас допомагає і шкодить. Наприклад, у Казахстані, де ми є усталеним лідером на ринку з брендом «Фрекен Бок», раптом можуть з’явитися нові конкуренти. Це тримає нас у тонусі і не дає розслабитися.

Консервативність Європи деколи сповільнює процес входу на ринок. Саме тому нам потрібен локальний бренд Alufix. Місцеві контрагенти давно знають про нього, тож нам легше вести з ними перемовини. Також важливо, що в нас є місцеві офіси та менеджери, які вільно говорять мовою партнерів.

Завдяки присутності в Україні та Європі, ми можемо передбачити тренди, що тільки формуються в Азії. Наприклад, в Україні зараз бум на вологі серветки для прибирання, а в Центральній Азії вони лише з’являються на полицях, і місцеві покупці ще не розуміють їхньої цінності. Ми ніби маємо машину часу і знаємо, на що буде попит в Азії за рік. Це дозволяє нам бути першопрохідцями. Часто в бізнесі необов’язково бути найкращим — треба просто бути першим.

Які ваші головні конкуренти на ринках азійських країн?

Переважно це турецькі і китайські компанії. Конкурувати з китайськими продуктами непросто — вони майстри виробничої ефективності, працюють швидко й багато. Раніше були питання до якості їхніх продуктів, але зараз вона стрімко росте. Крім того, Китай на державному рівні субсидує експорт, і його виробникам простіше, ніж нам, будувати логістику в Центральній Азії. Але вони поки поступаються нам у маркетингу та дизайні упакувань.

Турецькі компанії активно працюють на ринку Кавказу, зокрема в сегменті вологих серветок. У Туреччині їх виробляють на сході, в Газіантепі, а далі фактично «перекидають через паркан» у країни Південного Кавказу. Так вони економлять на логістиці й вкладають заощаджені гроші в промоцію та впізнаваність бренду. Ми ж веземо туди товар з України через Туреччину, це довший і дорожчий шлях.

Чи плануєте ви купувати завод у Центральній Азії, щоб спростити логістику?

Так, звичайно. Одне з найважливіших правил міжнародного бізнесу — потрібно бути якомога ближче до споживача. Ми експортуємо в Центральну Азію досить багато продукції, тому купівля виробництва там може бути вигідною. Ба більше, це вигідніше, ніж завод у Румунії, — бо вона поруч з Україною, і у витратах на логістику особливої різниці немає.

Треба тільки визначитися з локацією. Ми думали про Узбекистан, але там є регуляторні обмеження і щодо імпорту, і щодо виробництва пакетів для сміття. Тепер розглядаємо інші ринки регіону, про конкретні проєкти чи домовленості поки не йдеться.

Щоб не втрачати час, поки виробництва немає, ми працюємо на аутсорсі з партнерами в Китаї та Узбекистані. Вони роблять товари під нашою торговельною маркою, і ми економимо час і гроші на логістиці. Це вигідно, навіть враховуючи націнки партнерів.

Засновник компанії Андрій Здесенко каже, що до 2030 року «Біосфера» планує збільшити обсяг міжнародного бізнесу з 30 до 50 відсотків. Як ви працюєте на цей результат?

Ми розробили детальну стратегію органічного зростання. Основні показники, на які орієнтуємося, — споживання загалом господарських товарів і товарів наших брендів на душу населення на експортних ринках, де ми маємо системну дистрибуцію. Ми порівнюємо їх, дивимося, де в нас найбільший потенціал, і встановлюємо бенчмарк у цих країнах.

Залежно від стартових позицій у країні ми вираховуємо відсоток, на який збільшуватимемо частку своїх товарів на ринку — від п’яти до 35 відсотків. Наприклад, у Польщі, де домінує Sarantis і приватні марки торговельних мереж, ми ставимо за мету п’ять відсотків, і це вже багато. У Словенії ми лідери ринку, тому розраховуємо на приріст до 35 відсотків. У країнах Кавказу та Центральної Азії органічний ріст нашої частки на ринку 20―25 відсотків — достойні показники, враховуючи конкуренцію з китайськими й турецькими компаніями.

Другий фактор — диверсифікація продуктів та інновації. Наприклад, ті самі вологі серветки для прибирання — раніше це був нішевий продукт, а зараз він стрімко розвивається. Люди хочуть одну серветку, якою можна протирати всі види поверхонь. Ми бачимо майбутнє в цьому сегменті й хочемо захопити його як першопрохідці. Тому маємо виробничі потужності і вертикальну інтеграцію саме в цій категорії товарів.

Третє рішення — локалізація нашої присутності через власні або партнерські виробництва. Чим ближче ми до споживача, тим більше в нас простору для маневру.

Чи розглядаєте ви вихід на нові ринки?

Ми завжди розглядаємо вихід на нові ринки, але я вважаю, що нам потрібно приходити туди, де ми можемо виграти. Звісно, я не враховую опортуністичні продажі. До нас часто звертаються партнери з різних країн і беруть товар на пробу. Нашу продукцію можна знайти в Іспанії, Італії і США, але ми поки не збираємося активно заходити на ці ринки — не відчуваємо, що готові до них.

Щоб ця готовність з’явилася, потрібно, щоб бренд був відомий на ринку, на продукт був попит або щоб у нас були виробничі потужності. Якщо є один або кілька цих факторів, ми готові інвестувати в ринок і активно заходити на нього.

Зараз ми активно присутні в 25 країнах і бачимо потенціал для розвитку там. Також ведемо діалог з потенційними партнерами на нових ринках, але я поки не готовий це анонсувати.

Також Здесенко казав, що в компанії є амбіція стати найбільшим виробником і дистриб’ютором товарів для дому та гігієни в Європі. Які кроки ви робите для цього?

Якщо ми наростимо частку міжнародного бізнесу з 30 до 50 відсотків, уже станемо одним із найбільших виробників у Європі. Далі хочемо вийти в лігу вищих гравців, які десятки років займають свою частку ринку в Західній Європі. Своїм розвитком у Центральній Європі ми купуємо собі квиток у цей клуб. Це довгострокова перспектива, не для найближчого року. Коли ми туди потрапимо, зможемо говорити про спільні підприємства або інші нові формати партнерств.

Які зараз найбільші виклики для «Біосфери» і що ви робите, щоб їх подолати? Наприклад, наскільки сильно нашкодив російський обстріл, який у квітні 2025 року повністю знищив частину складів і виробничих приміщень «Біосфери» в Дніпрі?

Ми просто більше працюємо, ніж наші конкуренти (сміється). Те, що сталося з нашим складом, на жаль, може статися з будь-яким підприємством в Україні. Тому ми диверсифікуємо виробничі активи, щоб забезпечити безперебійне виробництво і поставки.

Найгірше в цій ситуації — загибель нашого співробітника та поранені люди. Ми не можемо повернути їхні життя та здоров’я. А нову продукцію — виробили, хоча й із затримкою на декілька місяців. Це було боляче, але не критично.

Зараз наш головний виклик — зростання цін. Наприклад, цієї важкої зими зросли ціни на електроенергію, але через постійні відключення світла ми витрачали кошти ще й на альтернативні джерела.

Ростуть ціни на сировину, зокрема на поліетилен і алюміній. Так відбувається через війну в Ірані й те, що іранці перекрили Ормузьку протоку. Щоб купувати цю сировину, ми змушені підвищити ціну для торгових партнерів, а вони — для кінцевих споживачів. Також ми піднімаємо зарплати співробітникам, щоб вони могли гідно жити в цій економічній ситуації. Це замкнене інфляційне коло. Так не лише в Україні, бо війна в Ірані стосується всіх. Наприклад, вона вплинула на вартість палива й, відповідно, на вартість авіаквитків і кількість рейсів.

Які ключові уроки ви засвоїли під час міжнародної експансії «Біосфери»?

По-перше, не варто конкурувати за ціною, бо завжди знайдеться хтось дешевший — китайські або місцеві виробники.

По-друге, європейський ринок готовий приймати нас у двох випадках — або ми для них свої, або дуже інноваційні. Це працює і з кінцевими споживачами, і з партнерами — торговими мережами та дистриб’юторами.

Що означає бути своїми? Те, що ми зробили з Alufix. Купили бренд, фабрику і торгові філії, де працюють менеджери ― громадяни цих країн, які розмовляють місцевою мовою й іноді навіть знайомі з торговими партнерами. Люди працюють з людьми, і вони представляють наш бренд як «свій» і місцевий.

Тому наше завдання мінімум — мати в країнах Європи торгових представників з-поміж місцевих жителів. А ще бути унікальними, мати якісну продукцію і стильне упакування.

Яку пораду ви можете дати українським підприємцям, що виходять на іноземні ринки?

Якщо коротко — потрібно стати вау-фактором. Коли ми приходимо на зустрічі з партнерами і показуємо наш український бренд Vortex, вони в захваті від упакування і якості продукту. Звісно, вони не кажуть цього прямо, але я бачу по очах, що їм це цікаво і вони розуміють, що це гідний продукт.

У мене є декілька кейсів, коли європейські партнери брали на полиці продукцію наших українських брендів, бо вона доброї якості і класно виглядає. Тому ти або свій, як Alufix, або «вау», як Vortex. Ця формула допомагає нам досягти успіху.

Також раджу не робити ставки лише на низьку ціну або бирку «made in Ukraine». Така стратегія не працює довгостроково.