Олена Борисова керує десятками ресторанів у Європі й Україні, створила проєкт для ветеранів і виховує п’ятьох дітей. Як вона все встигає — інтерв’ю

1

Хочу почати розмову з питання про перші дні повномасштабного вторгнення Росії в Україну. Як ви зустріли велику війну?

Я — романтик, тому не вірила, що у наш час можливе повномасштабне вторгнення. Спершу ми з сусідами ховалися в укритті, але через вибухи й шум гвинтокрилів діти постійно плакали, і врешті ми вирішили виїхати у безпечне місце. Затори були страшні, дістати бензин — нереально, але нам все ж вдалося перебратися в Карпати до родичів.

Я постійно тримала зв’язок із командою. Хтось так само виїжджав, хтось залишився в Києві. Найголовнішим для мене було переконатися, що всі в безпеці. Звісно, ми не відкрили ресторани 24 лютого, але вже за кілька днів розгорнули в них волонтерські кухні та почали годувати військових і цивільних — всіх, кому це було потрібно.

Команда відіграла тут ключову роль: вони налагодили процеси на кухнях, зібрали кухарів із усіх наших ресторанів, шукали фонди, що можуть допомогти продуктами, доставляли гарячу їжу на позиції військових. Робили коктейлі Молотова — адже ніхто не знав, наскільки далеко просунуться росіяни. Вони ризикували життям. Команда дуже круто спрацювала. Більшість ресторанів ми відкрили для відвідувачів, як всі — у травні.

У вас були заклади по всій Україні. Котрі з них постраждали через війну?

Ми втратили заклад у Маріуполі, а ресторани в Харкові та Ірпені росіяни пошкодили настільки, що їх не можна відновити. В Києві у торгово-розважальному центрі Lavina Mall постраждав ресторан Philadelphia, який ми відкрили за франшизою. Гастробар «Барсук» на Лук’янівці ми 6 разів відновлювали після обстрілів. На щастя, гості ходять, вони розуміють, яка ситуація. Ніхто не каже: «У них вибиті вікна, ми туди не підемо».

Окрім регулярних обстрілів, які зараз ваші головні виклики?

Дуже непроста ситуація з гостями. Через постійні обстріли та відключення світла людям не до походів у ресторани. Також змінилася культура споживання: те, як гості обирають місце. Центральні вулиці — такі, як Хрещатик — порожні навіть у вихідні. Люди стали частіше ходити в ресторани у житлових комплексах, ніж виїджати кудись.

За аналітикою бачу, що гості замовляють менше страв. Якщо раніше у чеку в середньому було 3 позиції, зараз — 2. Люди не можуть дозволити собі келих вина чи десерт. Вони стали менше витрачати, але все одно йдуть випити каву та з’їсти улюблену страву. Думаю, для них це про враження, які повертають до мирного життя.

Ви кажете, що у заклади в центрі міста ходить менше людей. Там розташовані ваші ресторани із високим середнім чеком — «Остання Барикада» і «Канапа» з українською кухнею, гуцульський стейкхаус «Ватра». Як змінилась їхня відвідуваність, і наскільки важко їх утримувати?

«Канапа» втратила свою основну аудиторію — іноземних туристів. Постійні гості азійського стейкхаусу Oxota na Ovets, розташованого на Воздвиженці в Києві, виїхали переважно ще в 2022 році. Кількість гостей у класичних форматах упала ще й через те, що зменшується купівельна спроможність. Люди просто не можуть дозволити собі ходити в ресторани так часто, як раніше.

«Остання Барикада» та «Ватра» мають чітко виражену сезонність. «Ватра» добре працює влітку завдяки критій терасі з фонтаном, а от у холодні пори року їй важко. «Остання Барикада» навпаки не має літньої тераси, і люди менше ходять у неї влітку, проте вона ефективно працює з листопада по березень. Але, звісно, це «ефективно» — з поправкою на війну. Раніше у середньому за день в «Барикаду» приходили понад 2000 людей, відчутну частину з яких становили туристи. Зараз ми сподіваємось на 300–500 гостей — здебільшого це кияни, військові, гості міста.

В інших закладах падіння кількості гостей є, але не настільки стрімке. Ми тримаємося на плаву завдяки різній сезонності ресторанів, антикризовому плану, який розробили разом із командою, але головне — завдяки українцям, особливо молоді, яка хоче споживати українське та підтримувати одне одного. Нам непросто, але ми ще покажемо себе світові.

Як під час повномасштабної війни працюють ваші QSR-заклади, наприклад, BPSH із фастфудом і сидерія «Білий Налив»?

Наші QSR-формати заробляють на кількості гостей. І в цьому плані у них навпаки є ріст — зараз люди обирають демократичніші заклади, ніж ті, в які вони ходили раніше.

У тому ж «Білому Наливі» на 200 гривень ви можете купити келих сидру, устрицю Fine de claire з лимоном і хотдог, а ще потанцювати під DJ-сет увечері й відпочити з друзями. Гості витрачають обережно, але їх стало більше.

На вашу думку, чи вдається вам адаптуватися до повномасштабної війни?

Я 24 роки в ресторанному бізнесі, але з такими викликами зіткнулася вперше. Ми з командою намагаємось не просто вирішувати проблеми, а трансформувати процеси й знайти нові напрями бізнесу. Будь-яка криза може стати поштовхом, щоби втілити ще не реалізовані ідеї чи придумати нові. Наприклад, коли почалась епідемія COVID-19, ми запустили власну доставку з усіх ресторанів. Зараз ми розробляємо нові формати закладів, які працюватимуть і під час, і після війни — у маленьких і великих містах.

Ми адаптуємося до умов, які є. І думаємо наперед — як працювати у післявоєнні часи. Я вивчаю історію: мені важливо знати, як HoReCa розвивалась після Другої світової — які страви були, з яких продуктів. Історія каже, що після війни на нас чекають десь 10 дуже цікавих і складних років.

Gastro Family запустила програму для ветеранів і ветеранок. Розкажіть детальніше про неї.

Ми ще не втілили її повністю. Це франшиза наших закладів для ветеранів. Держава видає під такі франшизи гранти й кредитування з пільговими ставками. Складність полягає в тому, що під вимоги держави підпадають лише простори, в яких не продається алкоголь. Але всі наші заклади — з алкоголем. Тому протягом двох останніх років ми з командою працювали над новим форматом, і він вже на фінішній прямій.

Спочатку ми створимо такий заклад самі, щоби протестувати — сподіваюсь, зробимо це у 2026 році. А далі будемо масштабувати його для ветеранів. Це буде велика історія, я впевнена на 100%. Серед наших франчайзі вже є ветерани — це два побратими, що познайомились на війні та стали друзями. Вони відкрили власним коштом «Білий Налив» у Луцьку й Рівному.

Також у нас вже працює інший проєкт для ветеранів — перекваліфікація тих, хто хоче працювати в закладах Gastro Family, наприклад, кухарем. Їх навчають наші профі та підтримують військові психологи.

Ми запустили цей проєкт на базі «Останньої Барикади», бо це повністю інклюзивний простір, де є шрифт Брайля в меню, спеціальні тарілки для людей із протезами й умови для гостей на кріслі колісному.

На безбар’єрність заклад тестувала моя подруга — українська телеведуча Уляна Пчолкіна, яка багато років пересувається на кріслі колісному. Ми врахували всі нюанси. На жаль, не всі наші заклади повністю інклюзивні, але «Остання Барикада» — взірцевий простір на весь Київ.

Можете розповісти більше про новий формат закладу під франшизу для ветеранів?

Це невеличкий формат із інвестиціями до $50 000. У нас буде два види франшизи — з алкоголем для звичайних підприємців і без алкоголю, щоб отримати грант чи кредитування за спеціальними програмами для ветеранів і ветеранок.

Повертаючись до викликів повномасштабного вторгнення. Наскільки сильно ви відчули кризу кадрів? Як на вас вплинув масовий виїзд жінок за кордон у 2022 році й дозвіл на виїзд для чоловіків 18–22 років, який набув чинності в серпні 2025 року?

Загалом у нас працює близько 2000 людей. Звісно, проблема з кадрами є, повномасштабне вторгнення вплинуло. Але я навіть не можу назвати точну кількість хлопців, що поїхали, бо це не позначилося на роботі компанії. Не вплинуло на злагодженість процесів, не йшлося про те, що доведеться закривати якийсь заклад, бо хтось не вийшов на роботу. Набагато більше впливають обстріли, відсутність електроенергії й, наприклад, несправності в роботі генератора.

Дві тисячі співробітників — це багато. Як ефективно керувати такою кількістю людей?

Раніше у Gastro Family було 84 топменеджери, які керували різними форматами й окремими закладами в Києві та регіонах. Влітку 2025 року ми з командою змінили стратегію. Я надала більше свободи, повноважень і відповідальності менеджерам та керівникам ресторанів, тому що зараз потрібно швидко ухвалювати рішення.

Також я звільнила з команди людей, які не вірили в те, що ми робимо, й у нашу стратегію. Бо без віри нічого в житті не працює. Посилила команду новими людьми, але 80% керівників — це кістяк, який зі мною багато років. Більшість із них, 60% — це системні люди, які працювали в компаніях типу McDonald’s, KFC тощо. Режим роботи зараз — «пристібаємо ремені й злітаємо».

2

У 2022 році Gastro Family запустила міжнародну франшизу: зараз у Польщі та Словаччині працює 6 сидерій «Білий Налив» і ресторан морської кухні «Мушля» — в Португалії. Чи складно було запускатись за кордоном, і чи планували ви це заздалегідь?

У мене вже був досвід роботи за кордоном раніше. Наприклад, у 2017 році ми відкрили «Канапу» у Варшаві, але продали її під час пандемії коронавірусу. Також 10 років тому в нас були бари з морепродуктами Crab’s Burger в Іспанії та Казахстані, які теж закрились із різних причин.

Коли у 2018 році ми з моїм колишнім чоловіком Дмитром створювали «Білий Налив», то хотіли, аби він став сидерією №1 в Україні. Нам це вдалося. Далі була стратегія розвитку в Європі. Повномасштабна війна прискорила цей процес: у квітні 2023 року ми відкрили «Білий Налив» у Вроцлаві — цей заклад вже повернув всі інвестиції та чудово працює. Станом на зараз ми продали більше за 15 франшиз «Білого Наливу», але поки відкрили 6 — п’ять у Польщі й один у Словаччині, в Братиславі.

До того ж, за кордон виїхало багато українців, які зрозуміли: війна надовго, тож треба щось робити. Саме вони відкрили франшизи «Білого Наливу». Для них це ідеальний варіант бізнесу: відомий бренд із класною фінансовою моделлю, яка працює за кордоном так само, як і в Україні. У закладі небагато працівників, невеличке меню, замовлення швидко видаються. Керувати ним простіше, ніж повноцінним рестораном.

Ваші франчайзі — лише українці чи місцеві також?

Абсолютно всі — українці. Це люди із досвідом у ресторанному або іншому бізнесі. Дуже важливо, щоб власники вели операційні питання та були зануреними у процеси. Лише згодом вони зможуть найняти керівника для закладу — коли розумітимуть, як все влаштовано в бізнесі, і які завдання ставити цьому керівнику. Всі наші партнери-франчайзі в Європі ділять між собою і найманим керівником посадові обов’язки і завдання. Тоді фінансова модель чудово працює.

Ви згадали про «Канапу» у Варшаві. Чому довелось її закрити? Що би ви зараз зробили по-іншому?

Все йшло добре, поки не прийшов ковід. Усі місцеві ресторани закрились. Нам довелося продати «Канапу», її купили українці-айтівці. Ми зафіксували понад €1 млн збитків. Зараз заклад називається Willa Biała, працює з нашим меню, і до нього стоїть черга.

Для мене немає провалів, все — досвід. Хтось вчиться на MBA, а я проходжу його одразу на практиці, ризикуючи власними грошима. Наприклад, у 2016 році ми робили регіональні українські формати. Я з Одещини, тому ми відкрили в Києві заклад «Бессарабія» зі смачною їжею, як-от тартар і шийки рапана. Але люди хотіли кальмарів і лосося. Це був фальстарт. За місяць ми переробили заклад у «Любчик» — і з’явилась черга, бо це була більш зрозуміла історія з камбалою і барабулькою.

У 2012 році у нас із партнерами була ферма, де ми вирощували чотири види биків, бо хотіли готувати мармурову яловичину в стейкхаусах Oxota na Ovets і «Ватра». Також ми вирощували овочі, наприклад, декілька видів моркви, бо хотіли унікальності. Але не вийшло. Бик важив тонну, і лише 20% його ваги йшло на стейки, які ми реально могли продати: це вирізка та стейк-рибай. Люди не хотіли томагавк чи стейк м’ясника. Що далі робити з 800 кілограмами? Щоб це спрацювало, у нас мали бути магазини або виробництво, де ми б це м’ясо переробляли, а не лише ресторани. Чи це провал? Я так сказати не можу. Це дуже дорогий досвід.

Як відрізняється середній чек у ваших закладах в Україні та за кордоном?

В Україні середній чек у «Білому Наливі» — $4–4,7, залежить від міста й місця, де розташований заклад. У Польщі та Словаччині — $6,8–7,4, бо гості замовляють більше страв.

Коли ви відкриваєте заклад за кордоном, орієнтуєтесь на українців, які вже знають бренд, чи на місцевих? І чи змінюєте меню залежно від країни?

Наше меню не змінюється, бо «Білий Налив» — це сидерія, їжа та напої у ній підходять для будь-якого ринку. Це хотдог, сидр, наливка й устриця. Тим паче, більшість закордонних «Білих Наливів» розташовані в Польщі, де сидр і наливка — звичні напої. Ми розраховуємо і на українців, і на іноземців, але комунікацію ведемо мовою тієї країни, де працює заклад, і адаптуємо під неї айдентику.

Наскільки сильна конкуренція у «Білого Наливу» за кордоном?

У категорії сидру конкуренції немає, в Європі не існує відомих мереж сидерій. Але 90% «Білих Наливів» відкриті на центральних вулицях міст, де є конкуренція із закладами, що пропонують інші напої. Наприклад, людина може обрати пиво чи просеко.

Як ви облаштовуєте заклади за кордоном?

Всі меблі, айдентику, вивіски та частково обладнання веземо з України. Це швидше й дешевше. Навіть під обстрілами ми зробили все для «Білого Наливу», відкритого у Вроцлаві, за півтора місяця.

За кордоном у нас є продуктова франшиза — партнери, які роблять сидр і наливки під нашою торговельною маркою. Також у Польщі є компанія, що імпортує у наші польські заклади продукти з України — наприклад, інгредієнти для хотдогів. Я пишаюсь цим: український продукт уже в Європі. Маю надію, що надалі цей напрям буде розвиватися.

З якими найбільшими викликами зіштовхуються ваші франчайзі?

Складно знаходити приміщення для закладів. Нерідко доводиться платити переуступку попередньому орендарю — щоб він звільнив приміщення. Це шалені гроші. Наприклад, у нас є запит на «Білий Налив» у Лондоні в районі Сохо — переуступка там від £1 млн, бо це топове місто. Переуступка у центрі Праги — €180 000, у Варшаві — €80 000. Це великі інвестиції. Ми все рахуємо з командою, говоримо франчайзі свою думку — і він сам ухвалює рішення.

Також є нюанси законодавства в кожній країні, щоб отримати ліцензію на продаж алкоголю. Наприклад, у Польщі в різних містах різні правила. Звісно, можуть виникати питання і з командою. У кожному закладі має бути кістяк — ті, на кого можна покластися. Бо, наприклад, у «Білих Наливах» часто працюють студенти, і це не завжди надійно.

Чи відрізняється ваш стиль управління командою в Україні й за кордоном?

Ні, бо це українські команди. Вони на 99% складаються з українців, що переїхали за кордон — і керівний склад, і персонал закладів. Бізнес — частина мого життя. Тому мої базові цінності — довіра, віра, любов — прописані в цінностях компанії.

У вас за кордоном працюють лише формати з демократичними цінами. Чи плануєте відкривати заклади з вищим середнім чеком — наприклад, «Канапу»?

Якщо буде запит на франшизу, то так. Власні інвестиції вкладати не плануємо.

3

У січні 2025 року ваш колишній чоловік Дмитро Борисов вийшов із бізнесу, і відтоді ви керуєте Gastro Family самостійно. На вашу думку, статус жінки-лідерки допомагає у переговорах із партнерами чи навпаки їх ускладнює?

В теорії, у бізнесі немає гендеру. Але я в ресторанному бізнесі працюю 24 роки і як жінка, в якої п’ятеро дітей, постійно відчуваю сексизм.

Коли ми керували бізнесом разом із Дмитром, я вела всю операційну діяльність. Але деякі чоловіки на ділових зустрічах все одно казали, що хочуть говорити лише з Дмитром. Ми приходили вдвох, а вони не тиснули мені руку і взагалі вдавали, що мене немає. Хоча я була там не як дружина чи багатодітна матір, а як операційна CEO компанії. І Дмитро не мав відповідей на всі операційні питання, бо він із ними не працював.

Зараз я бачу зміни у правильному напрямі. Жінка в Україні може бути будь-ким: прем’єр-міністеркою, далекобійницею, кранівницею тощо — як було після Другої світової війни. Сексизм все одно є, але його стало менше.

Коли Дмитро вийшов із бізнесу, деякі ресторанні критики писали, що Gastro Family вже не буде такою, як раніше. Як вам вдалось впоратися із цим скепсисом?

Я не читала цих дописів, але це робила моя команда. Із скепсисом впорались, бо Gastro Family — вже давно не про Діму й Лєну, а про нашу команду, в якій нічого не змінилось. У наших відносно нових закладах, яким по сім років, як-от «Мушля», BPSH і «Білий Налив», гості взагалі не знають, хто такі Діма й Лєна. Вони ходять на продукт, який теж не змінився.

Звісно, був непростий період, але я вважаю, що ми з Дмитром впорались і як бізнес-партнери, і як колишнє подружжя. Я дуже вдячна команді: знаю, що у цей вразливий момент співробітників намагались переманити в інші компанії, але вони лишились. Люди проявляються саме в такі часи турбулентності, і я щаслива, що підібрала команду, яка завжди за мене. Мені ні за що не соромно. Я навпаки упевнилась у своїх цінностях, команді, стратегії та в тому, що все правильно роблю. Gastro Familly — це, у першу чергу, люди. Тому нічого не змінилось.

Як ви розвиватимете Gastro Family в найближчі роки?

Gastro Family — це парасольковий бренд, що працює у кількох напрямах бізнесу. Перший — наші ресторани. Другий — ресторани, які розвиваються по франшизі. Далі — освітні, благодійні, соціальні проєкти, які ми постійно робимо. Також у нас є власна доставка їжі, й у вересні 2026 року вона трансформується в дещо іншу модель.

Ми готуємо два нові формати закладів, які також будуть розвиватися за франшизою. Вони 100% спрацюють — звісно, шляхом систематизації, тестування й інших процесів.

Зараз я відокремлююсь від Gastro Family і створюю власну агенцію зі стратегічного консалтингу. Вона називатиметься «Сапунова» — це моє дівоче прізвище. Ми з командою вже багато років консультуємо підприємців, і зараз я вирішила відокремити цей напрям бізнесу.

Останні 6 років я писала книгу й наприкінці жовтня 2025 року здала рукопис у видавництво. Це буде великий проєкт — маніфест для жінок. Книга також називатиметься «Сапунова», у ній приблизно 200 сторінок і 9 розділів. Це книга про мій шлях довжиною у 41 рік: моя історія, думки, відчуття та поради. Цей проєкт буде відомим не лише в Україні, а й у Європі та США. Я не хочу просто продати наклад книги, мені це нецікаво. Я хочу говорити про жінок і допомагати їм.

Ви — керівниця великої компанії і водночас мама 5 дітей. Як ви все встигаєте? Чи вдається вам знайти принаймні хиткий баланс між бізнесом і материнством?

Моє життя складається із родини, бізнесу і моїх інтересів. Зараз я живу на дві країни. Пів місяця проводжу з дітьми в Словенії, у Любляні, пів місяця — в Україні, поки з дітьми няня й бабуся. Як я справляюсь? Це вибір без вибору. А як мені можна не справлятися? Діти — головні проєкти мого життя. У моїх батьків часто питають: «Лєна завжди хотіла багато дітей?» Ні, я про це не думала. Але у нас із Дмитром була велика любов, у якій народилися діти. І з першим чоловіком у нас теж була велика любов, і народилася моя перша донька Катя, їй 16 років. Загалом я люблю масштаб. Якщо ресторани, то багато, якщо діти — теж багато. Я вмію масштабувати і дітей, і бізнес.

У житті мені дуже допомагає системність — вона у мене з дитинства, бо я професійно займалась легкою атлетикою і звикла жити за графіком. Я працюю щодня, зокрема і у вихідні, коли це потрібно. Але у мене завжди є час на себе — принаймні 5 разів на тиждень ходжу на тренування.

Все найцікавіше у житті лише починається. Багато нових викликів у бізнесі — мені ніколи не було так страшно й водночас цікаво. Але відчуття, що я впораюсь, — воно є.

Що ви порадите українським рестораторам, аби успішно працювати на ринках інших країн?

По-перше, брати і робити. По-друге, вчитися та пройти абсолютно всі процеси й етапи ведення бізнесу. По-третє, нічого не боятися. Найстрашніше — полон і смерть, а з усім іншим ми точно впораємось.