«Мені подобається, що у бренду є прямий зв’язок із Україною». СЕО Liki24 Антон Авринський — про бізнес, інвестиції та помилки, яких можна уникнути

• Liki24 — українська HealthTech-компанія, заснована у 2017 році Антоном Авринським, Сергієм Фадєєвим, Дмитром Лятамбуром, Сергієм Клєбановим і Володимиром Зубенком. Сервіс об’єднує понад 13 000 аптек та допомагає користувачам знаходити найвигідніші пропозиції на ліки, замовляти їх онлайн і швидко отримувати доставлення.
• У 2024 році Liki24 вийшла на ринки Німеччини, Франції, Іспанії, Австрії, Бельгії та Нідерландів. Завдяки цьому частка виторгу з ЄС зросла на 21%, а ключовими драйверами стали Італія (17%), Німеччина й Румунія (по 15%). Україна залишається основним ринком, забезпечуючи 45% доходу.
• Загальна кількість клієнтів у Європі перевищила 500 000 осіб, а кількість відвідувань сайтів і додатків компанії у 2024 році досягла 14 мільйонів. У 2025-му Liki24 планує подвоїти прибутки у ЄС. Окрім зростання товарного асортименту (на 50 000 позицій у Європі та на 7000 — в Україні), компанія запустила сервіс доставки з українських аптек до країн ЄС: понад 10 000 замовлень уже дійшли до клієнтів за кордоном. За оцінкою венчурного фонду F1V, Liki24.com спільно з іншими компаніями групи Lab24 і Nasnaga можуть становити вартість до $50 млн.

Антоне, хто є первинними інвесторами проєкту Liki24?

На старті інвестували я та ще чотири кофаундери, загалом нас п’ятеро. Упродовж перших майже двох років ми вкладали виключно власні кошти. Спершу ми навіть не думали залучати зовнішній капітал. Ми щиро вірили, що зможемо побудувати прибутковий бізнес, який зростатиме органічно, без венчурних інвестицій. На той момент у нас навіть не було чіткого розуміння, як працює венчурна модель.

Зараз однією зі своїх місій поза основною діяльністю я вважаю підтримку підприємців. Я ділюсь досвідом, аби показати: бізнес цілком реально започаткувати без великих грошей, із власними ресурсами, поступово залучати інвестиції й виходити на міжнародні ринки. Це можливо — і це варто робити.

На що вистачило власних коштів і на якому етапі ви вийшли на інвестора — чи, можливо, це він вийшов на вас?

Ми до інвесторів майже ніколи не зверталися — і це насправді важливий момент. Десь через рік після старту інвестор звернувся до нас сам. Це була не якась шалена сума, але її було достатньо, щоб продовжити зростання. Ми залишалися близькими до точки беззбитковості та продовжували активно розвиватися.

Потім у 2018 році взяли участь у стартап-конкурсі на IT Arena — і я дуже раджу всім підприємцям подаватися туди. Ми виграли цей конкурс і стали стартапом №1 у Східній Європі серед 150 компаній. Після цього настав справжній рух — до нас почали самі звертатися інституційні інвестори: такі фонди, як TA Ventures та Flyer One Ventures. І приблизно через пів року після перемоги на IT Arena ми закрили раунд інвестицій на $1 мільйон.

Помічаю, що українські бізнеси, які виходять на закордонні ринки, часто стикаються з двома викликами: недовіра до місцевих державних інституцій, які там виконують сервісні функції, та ставлення на кшталт «Ви з України, у вас війна і нестабільність, тож сплатіть страхові внески наперед, бо ми не впевнені, що буде далі». Що б ви порадили тим, хто намагається виходити на міжнародні ринки й шукати інвесторів?

Я радив би будувати бізнес, що має на меті зростати та заробляти. Бо часто фокус зміщується: люди починають створювати бізнес «під інвестора», показуючи лише гарні метрики зростання, але без здорової фінансової моделі. Інвестиції мають бути інструментом для посилення бізнесу, а не самоціллю.

Друге — фокусуйтеся на системності. Є хороша фраза: «Будуй бізнес не щоб його продати, а щоб його захотіли купити». Якщо ви справді розвиваєте продукт і робите це якісно, інвестори самі прийдуть.

І ще одна порада — бути обережним із вибором країни для старту. Наш досвід показує, що краще заходити на ринки, де до України ставляться нейтрально. Бо якщо ставлення до вас заздалегідь позитивне — це може скласти хибне враження про успіх. Якщо негативне — можуть бути штучні бар’єри. Наприклад, у Польщі ставлення до України коливається — від доброзичливого до дуже критичного. У Румунії ж — нейтральне. Там немає емоційного тла — і це ідеальне середовище для тестування бізнес-моделі. Так само й з Італією — тамтешнє суспільство ставиться до українців спокійно.

Але з погляду українського бізнесу йти в Польщу — найбільш логічний крок.

Усі так кажуть, я теж усе життя так думав. Але незрозуміло, чому це якась константа?

З погляду логіки — там велике українське ком’юніті.

Навпаки, це негатив.

У 2022 році ви вийшли на польський ринок і у вас там не вийшло. Чому?

Бо ми теж базувалися на хибних думках. Мовляв, у Польщі схожа ментальність, вона близько. Так, туди найзручніше їхати в сенсі логістики, але якщо будуєш справді міжнародну компанію, то не важливо, куди їхати — в Польщу, Італію, Німеччину. Ти заїхав у Польщу, сів на літак і через годину ти в Берліні або ще десь. Про ментальність теж міф — поляки зовсім інші.

Раніше здавалося, що ми більші за Польщу, але зараз це вже не так — щодо населення ми приблизно однакові. Відповідно, і ринки подібні. Для порівняння: ринок товарів для здоров’я в Україні — 4 млрд доларів, у Польщі — 9 млрд. А от у Німеччині — 54 млрд, тобто німецький ринок у 13 разів більший ніж наш. Коли ти заходиш у країну з таким великим ринком, навіть невелика частка означає серйозний обсяг. Там набагато більше простору для зростання. Ми вийшли на німецький ринок у 2024 році, і за пів року він виріс до рівня, який перевищує майже всі інші країни разом. Зараз Німеччина й Італія спільно формують 60–70% нашого європейського виторгу.

Загалом ви інвестували в польський ринок приблизно $500 тисяч. В чому на вашу думку, була ваша помилка, коли ви починали в Польщі?

По-перше, ми заходили на ринок з українською командою, не наймаючи місцевих фахівців, окрім операційного персоналу. Тобто українці з України будували бізнес у Польщі, не розуміючи повністю місцевого контексту. По-друге, це був період активного ковіду — ми фізично не могли їздити.

Ми просто копіювали те, що працювало в Україні, думаючи: «Якщо тут вийшло, вийде і там». Це був наш перший зовнішній ринок, і ми не знали, що операційні процеси, маркетинг, залучення клієнтів — усе це потрібно адаптовувати. Ми не знали, що можна і треба діяти інакше.

Найбільша помилка — ми одразу стали активно вкладати гроші, інвестували в операційну діяльність, не провівши достатньо тестів. З часом ми зрозуміли, що все потрібно починати з ретельного тестування. Я називаю це принципом «струмочка» — він знаходить оптимальний шлях, оминає перешкоди, пристосовується. Саме так мають діяти молоді компанії або навіть досвідчені бізнеси, коли заходять на новий ринок — поводитися як стартап.

У 2024 році Італія, Німеччина та Румунія стали основними драйверами зростання вашої компанії: на ці країни припадає майже 47% виторгу. Як ви звернули увагу на ринок Румунії, адже для українців він незрозумілий?

Ми звернули увагу на ці ринки, тому що у нас були дослідження. Дякуємо нашим партнерам Flyer One Ventures— вони залучили для нас сильного аналітика з досвідом у McKinsey. Він проаналізував 100 країн і виділив топові з них: серед них були Польща, Румунія, Італія, Португалія.

У нас є відкриття, до якого ми дійшли не одразу. Дуже цікаво спостерігати, як різні країни захищають свої внутрішні бренди. Наприклад, у Польщі майже всі великі роздрібні мережі локальні: супермаркети Biedronka, Zabka, місцеві аптеки, заправки. Це свідчить про сильну підтримку власного бізнесу.

Наприклад, у в Румунії інша ситуація. Там провідні мережі заправок — угорські, аптеки — чеські, супермаркети — французькі та німецькі, як Carrefour чи Lidl. Тобто перші місця в багатьох сегментах посідають саме іноземні бренди. Частково це пов’язано з тим, що внутрішній ринок там менший, і розвивати власні потужні бренди складніше. Але це важливе спостереження: у таких країнах іноземним компаніям простіше зайти й розвиватися.

Можливо, якби ми запускалися зараз, то не пішли б у Румунію — хоча вона нам добре «заходить» — але через її невеликий розмір логічніше було б одразу обирати більші ринки. Водночас немає «правильних» чи «неправильних» країн. Єдина стратегія — тестувати. Взяти свій продукт, запустити, подивитися на реакцію — і не витрачати надто багато часу на роздуми чи сумніви.

Звичайно, на першому етапі треба перевірити базові ризики — наприклад, щоб не було юридичних заборон для нашої діяльності. Якщо такі є, то ми туди просто не йдемо. Згодом ми адаптували саму модель запуску: не наймати одразу команду, а зробити тестову маркетингову активність і подивитися, чи є відгук, чи є попит.

В Італії складається враження, що ринок досить консервативний. Сервіси доставки там почали активно розвиватися лише під час пандемії, коли до них масово долучилися ресторани.

Це навіть нам допомогло: італійці не звикли до сервісів доставки — і ми, власне, теж не про це. Liki24 робить передусім дві ключові речі. По-перше, ми надаємо доступ до товарів, які складно знайти — насамперед людям у невеликих населених пунктах, де мало аптек і продавців. По-друге, ми пропонуємо ці товари за вигідними цінами. Наш асортимент — це вже не лише ліки, а повний спектр товарів для здоров’я: сотні тисяч SKU. Так, у нас є опція швидкої доставки з найближчої аптеки, але це не головне — головне, що ми закриваємо потреби, які ніхто інший не покриває.

Ви стикалися з нерозумінням на інших ринках того, про що ви? Зі складнощами «пробити це нерозуміння»? Коли я згадала про вас у Канаді, перша реакція була: «Навіщо, якщо є Uber?»

Так, типова реакція: «А навіщо це?» Ми з таким стикаємося ще з самого початку. Але тут усе залежить від інструментів залучення клієнтів. Треба тестувати й знайти свою ефективну комбінацію. Минулого року я навчався у Стенфорді, і найцінніше, що я звідти виніс — це два слова. Стів Бленк сказав на своїх лекціях: «Молодим компаніям потрібно знайти repeatable and scalable бізнес-модель» — тобто таку, яку можна повторювати й масштабувати.

Так само з новим ринком: твоя мета — масштабування. Але важливо чітко розуміти, що саме ти масштабуєш, який сервіс або продукт. Друге — хто твій клієнт, і третє — через які канали ти його залучаєш. І коли ця тріада працює, тоді й не виникає питання «А навіщо це?».

Наприклад, у тебе є клієнтка — умовно, жінка з невеликого містечка, яка шукає якийсь специфічний товар і не може його знайти. І в цей момент ми з’являємося та кажемо: «А у нас це є». Вона пробує, потім дивиться: «О, а що ще тут є?» — і далі вже працює наша воронка продажу.

Uber опосередковано може бути вашим конкурентом? Як взагалі ви конкуруєте з сервісами доставки з аптек у Німеччині? На чому робите фокус?

Ми граємо в іншій лізі, в іншій ніші, і у нас є три типи конкурентів. Візьмемо User Journey клієнта: виникає потреба або проблема, і далі вибір — піти в офлайн-аптеку або в онлайн, можливо в дрогерію чи інтернет-магазин. Якщо клієнт обирає офлайн — ми програли цю конкуренцію. В онлайні ми конкуруємо з представництвами офлайн-аптек і з сервісами доставки ліків з аптек. Наша перевага — ширший асортимент, бо ми маркетплейс, який об’єднує 13 тисяч продавців. Асортимент у нас необмежений. В Європі можна замовляти не лише з місцевих аптек, а й порівнювати ціни та вибирати товари з інших країн.

З України, умовно кажучи?

Ні, для європейців ми не доставляємо з України. Є окрема послуга — українці в Європі можуть замовляти українські товари з України, але це ми європейцям не пропонуємо. В Європі діє безкордонна система, тож ти можеш обрати, наприклад, вітамін D і побачити: можу отримати його в Німеччині завтра за 30 євро або замовити з Польщі за 20 євро, але чекати три дні.

Можна зекономити, якщо готовий почекати — це круто. Такого конкуренти не роблять. Зазвичай є доставка з локальної аптеки: тут — за 30 євро і завтра, там — за 35 чи 40, а десь — за 28, але теж локальна. Є сильні локальні гравці, є аптечні мережі, які працюють самі. Ми конкуруємо з ними, і нам це подобається, бо в нас значно більший асортимент — ми маркетплейс. І у нас краща цінова гнучкість для клієнтів, адже об’єднуємо багато продавців.

Ви досліджуєте поведінку клієнтів на сайті?

Спочатку — так, ми аналізуємо, як людина поводиться на сайті: що шукає, де зупиняється, на чому клікає. А потім — починаємо її «навчати», показуємо: дивись, у нас є ще й це, а ще ми можемо ось так. Тобто далі ми вже ведемо клієнта. Після першого залучення вмикається наш life cycle management — ми супроводжуємо клієнта далі. До речі, рівень лояльності у нас досить високий: зараз 52% усіх замовлень — це замовлення від постійних клієнтів. І це в усіх дев’яти країнах, де ми працюємо.

Які маркетингові інструменти працюють для залучення клієнтів на європейських ринках?

Ми використовуємо performance-інструменти: рекламу в Google, Meta (Facebook, Instagram), CPA-мережі. Зокрема — Google Search, Google Shopping, TikTok — дуже точково, а також різні партнерські програми. Тобто орієнтуємося виключно на performance-маркетинг.

Що ще створює вау-ефект у вашій пропозиції?

По-перше, ми пропонуємо необмежений асортимент товарів для здоров’я — все, що люди шукають, у нас є, навіть рідкісні та нетипові позиції, яких немає в інших продавців чи платформ. По-друге, ми — компанія даних: зібрали інформацію про товари з усіх продавців на різних ринках і пропонуємо клієнту вибір — можна отримати швидко, але дорожче, або почекати довше, але дешевше. І по-третє, у нас в одному місці можна замовити все: швидка доставка, доставка в той самий день, на завтра або через тиждень, але дешевше — все разом, що дуже зручно. Наші клієнти навіть називають Liki24 «One Stop Shop for Health Care Products» — «стоп-шоп товарів для здоров’я». Це означає, що кожен може знайти рішення під свої потреби — терміново, зекономити чи знайти рідкісний товар. Саме так ми покриваємо всі кейси користувачів.

Чи не впливає на ставлення до вас те, що ви українська компанія з українською назвою?

Насправді ми чули про це лише в Польщі, та й то ніхто прямо не казав. Думаю, більшість наших прямих B2C клієнтів навіть не знають, що ми українська компанія, вони просто бачать велику компанію на ринку. Аналогічно, більшість людей не знають, що Bolt — естонська компанія. Якщо запитати португальця, який користується Bolt, звідки вона — навряд чи скаже.

Постійно мене питають, чи не варто міняти бренд. Я не кажу, що ми ніколи не будемо тестувати іншу назву для певних ринків, але мені дуже подобається, що в нашому бренді є прямий зв’язок з Україною. На мій погляд, це класна ідентичність — нести її відкрито. І я хотів би, щоб так і було.

У нас було інтерв’ю з Мариною Стародубською, яка написала книжку «Як зрозуміти українців». Вона досліджує ментальні особливості. Чи вивчаєте ви ментальні особливості країн, на які виходите, і кроскультурні комунікації?

Я не буду говорити те, чого немає. Ми робимо тести — вони насправді працюють. Мій досвід показує: чим більше часу витрачаєш на теоретичні дослідження, тим більше стаєш обмеженим їхніми результатами, а не реальними фактами.

Найважливіше, що ми зробили з першого дня — не позиціювали продукт як «для українців за кордоном». Це принципово. Бо якщо ти виходиш, наприклад, у Польщу і думаєш: «Там багато українців, почнемо з них», — ти одразу обмежуєш себе дуже вузькою аудиторією. Навіть мільйон українців — це небагато для великого ринку. І що гірше, починаєш адаптувати продукт під них, хоча він навряд чи однаково добре працюватиме і для українців, і для поляків. У нас була інша стратегія: з самого початку ми сказали — йдемо до локалів і адаптуємося під них.

Як ви шукаєте партнерів?

Це складно. Найскладніша частина для нас — саме B2B. Якщо у B2C все залежить від нас: від креативності, диджитал-інструментів, якості продукту, — то з партнерами складніше.

Це завжди про перемовини — а спершу ще й про вихід на контакт. І тут дуже важливо мати локальних людей у B2B-команді. Ми пробували задіяти українців за кордоном — не спрацювало. Тому зараз наймаємо лише локалів.

На кожному ринку ситуація різна, але загалом у нашій великій команді вже близько 30% — це не українці, які не говорять ані українською, ані, не дай Боже, мовою окупантів. Зараз нам не потрібно будувати повноцінні команди в кожній країні — багато чого керується з румунського хабу, але ми й далі наймаємо локальних фахівців під завдання.

Скільки людей у вас працює?

Загалом у компанії працює понад 200 осіб у різних форматах: фултайм, парттайм, фриланс тощо. Є також Core Team — основна команда, що відповідає за продукт, — це приблизно 50 осіб. Цей склад у нас суттєво не зростає.

Польща коштувала вам $500 тисяч. А який ринок найдорожчий, найбільш зарегульований і найскладніший для виходу? І навпаки — який найдешевший і найшвидший?

Точних цифр не скажу. На перші ринки — Румунію, Італію — витратили багато. Польща дуже «болюча», бо ми там багато вклали та фактично зупинили операції. Наразі повернулись, але вже не як на ринок попиту, а як на ринок пропозиції — там є продавці на платформі, але запуск для клієнтів відкладаємо допоки пройдемо інші західні країни.

Західні ринки дорожчі за залучення клієнтів — наприклад, Німеччина та Італія обходяться приблизно однаково, дорожче ніж Румунія. Але доходи з цих країн значно вищі — юніт-економіка там краща, тому ми там фокусуємося. З 2024 року ми навчилися запускати нові країни швидше і дешевше. Декілька останніх ринків стали прибутковими вже через 2–3 місяці. Це не швидке зростання до мільйонів за рік, але стабільний, масштабований та прибутковий підхід.

Щодо регуляції: зараз ми можемо працювати у всіх європейських країнах без суттєвих обмежень. З рецептурними препаратами працюємо лише в обмеженій кількості країн, адже там нюанси з оплатою і страховими. Тому це не наш пріоритет — фокусуємося на безрецептурних товарах і оплаті з власної кишені клієнта. Регуляції для таких товарів схожі та майже не створюють проблем.

У Німеччину ви інвестували близько $100 тисяч, тобто в п’ять разів менше, ніж у Польщу. Але Німеччина здається консервативним ринком, до якого складно підступитися.

Це теж наш досвід. В Україні ми маємо багато різних сервісів — супер швидка доставка, планова доставка, кур’єри різних типів, кілька поштових операторів. Мільйон варіантів. Коли ми запускалися в Польщі, ми намагалися це все повторити, бо одразу потрібно було покрити всі сервіси.

Коли ж ми вийшли на ринок Румунії та почали застосовувати підхід repeatable and scalable зі Стенфорда, а потім пішли в Німеччину, ми вирішили: «Потестуймо і оберімо той сервіс, який зможемо максимально просто запустити та швидко розвивати». Обрали один із десяти доступних сервісів і зосередились лише на ньому. Це важлива порада: фокусуйтеся, обирайте щось одне. Не намагайтеся охопити все одразу — не треба запускати всі 250 сервісів. Починайте з одного.

Можете порівняти середній європейський та український чеки?

Середній чек у Європі приблизно вдвоє більший за український. Хоча це трохи перебільшення — в Німеччині він насправді вдвоє більший, а в середньому по Європі середній чек на 70% більший ніж в Україні.

Чи розглядали ви для себе ринок Канади та Сполучених Штатів?

Розглядали. Часто ми самі собі у голові ставимо багато бар’єрів. І це одна з причин, чому я хочу ділитися досвідом. Навіть із обмеженнями можна щось робити — десь виходить, десь ні. Спочатку думаєш: «О, нам так не можна, от ми лише так і робимо». Але потім розумієш: «Ага, у нас все ж щось виходить».

Є обмеження, про які ми говорили. Наприклад, в Україні ми робимо 5 речей, а в Європі — лише 1-2. Чи це погано? Ні, адже 60% нашого ревеню вже приходить з Європи. Внутрішньо ж є боротьба: «Ми ж не зробили все, ми ж можемо більше!» Цю внутрішню боротьбу — з собою — потрібно виграти.

Ми почали відкидати обмеження, які тягнулися з часів, коли стартували в Україні. Зараз ми зовсім інші ніж були 4 роки тому, і бізнес теж інший. Ми не Q-commerce — не про швидку доставку за лічені хвилини.

Наші клієнти кажуть: «Клас! Ви збираєте багато продавців в одному місці, привозите рідкісні товари, сервіс супер». Але ми думаємо: «А нам справді треба робити швидку доставку? Ми це вміємо, але навіщо?»

Ми дивимось усюди, але у 2025 році фокусуємось на Європі та тестуємо різні підходи. Досвід показує: важливо концентруватися на одному напрямку — тоді буде результат. Потім, можливо, деякі сервіси запустимо в інших великих країнах — у Канаді, США. Тести покажуть. Чи будемо тестувати? 99%, що так.

Світоглядне питання: чого ви навчилися за ці майже чотири роки?

Ми навчились дуже багато вже в перші три місяці з початку повномасштабного вторгнення. За перші два тижні зробили більше, ніж планували робити за рік-два. Зараз я рідше це нагадую команді, але все ж кажу: «Згадайте першу половину березня 2022 року». Ми переїхали до Хмельницького, частина команди залишилась у підвалі в Києві та розвозила ліки людям, генералам, зокрема у ставку Головнокомандувача. От така була історія — ми рятували, розвозили, а потім ліки в Україні закінчились, і ми почали доставляти гуманітарну допомогу з-за кордону. Коли переїхали в Хмельницький, за тиждень побудували три логістичних центри.

Звісно, всі допомагали — близько 50 волонтерів сортували товари з Греції, Туреччини тощо. Ми адаптували продукт і зробили у сервісі можливість бачити всі аптеки онлайн, перевіряти, які товари доступні в гуманітарній допомозі.

Ми стали найбільшим майданчиком в країні, де можна було замовити медикаменти з гуманітарної допомоги. У чому різниця між медикаментами та продуктами? Продуктовий набір — гречка, рис, макарони — тобі все одно, ти зможеш їсти. А якщо замість аспірину тобі привезуть віагру — це не працює, ліки мають бути індивідуальними. Не можна замінити аспірин на антибіотик чи ампулу диклофенаку. Тому ми зробили окремий розділ для замовлення ліків. Донори давали гуманітарку, волонтери й наші люди все сортували, вводили в систему — і близько 500 тисяч українців замовляли у нас безоплатно те, що їм було потрібно. Це було справжнє «вау». Чому ми після цього навчилися? Що можемо рухатися значно швидше.

Другий важливий урок — ми по-справжньому почали працювати на зовнішні ринки лише наприкінці 2022 року. До того думали, що займаємося Україною, трохи пробуємо там щось. Але потім зрозуміли: так не виживемо як бізнес. У нас був окремий відділ експансії, який ми розформували, розподілили людей по командах і сказали: «Весь відділ експансії — це ми всі. Вся команда Liki24 — команда експансії». Це сталося в листопаді 2022 року.

І от диво — 2023-2024 рік, і ми маємо результат. Тому два головні висновки: швидкість і фокус, причому один головний фокус.