«Коли триває війна, виробничі проблеми здаються дрібницями». Підприємець Ігор Гуменний — про те, як розвивати бізнес у кризу і виходити на складні ринки

Ви — власник компанії UBC Group, яка має мільйонний обіг. Можете уявити, що у нас elevator pitch. Як би ви коротко представили вашу компанію?

UBC Group — це торгово-виробнича компанія, що спеціалізується на виробництві холодильного обладнання та промопродукції. У нас працює близько 3,5 тисячі співробітників, а у високий сезон кількість працівників може зростати до 4 тисяч завдяки сезонним роботам. Ми виробляємо продукцію на кількох заводах, і залежно від сезону обсяги виробництва можуть значно збільшуватися.

Хто ваші основні клієнти зараз?

Виробники напоїв, зокрема пивоварні компанії. Цей бізнес дуже сезонний, і наша продукція необхідна клієнтам завчасно, аби вони підготувалися до збільшення попиту. Наприклад, у виробників пива різниця між обсягами виробництва в серпні та лютому може становити 6-8 разів. Тому перед високим сезоном вони закуповують нашу продукцію з огляду на пік попиту. Це можуть бути парасолі, меблі для літніх майданчиків, банери, а також елементи для барів, наприклад, ручки на крани для пива. У 2024 році в Канаді ми продали понад 5000 парасоль, виготовлених в Україні, з різними брендовими написами.

Нещодавно я був у барі в Торонто і побачив там колони, з яких розливають пиво на 8 сортів. Ми не виробляємо таких моделей вже років десять. Але колони — це як прикраса у зброї, елемент стилю. Умовний Molson чи Labatt, коли хочуть представити на ринку новий сорт пива, замовляють нові ручки для кранів чи колони. Це потрібно, щоб споживач, який прийде в бар, звернув увагу насамперед на їхній продукт. Тож завжди потрібно регулярно оновлювати форми та дизайн.

Ви писали у Facebook пост про одну з найвідоміших канадських пивоварень Steam Whistle Brewing, що є вашим клієнтом і продовжила контракт на 2025 рік. Як відчутно війна в Україні впливає на ваші контракти?

Для компаній на кшталт Steam Whistle Brewing чи Starbucks війна в Україні — моральний виклик. Вони переймаються та турбуються, але бізнес залишається бізнесом. Коли ці компанії щось замовляють, їм важливо бути впевненими, що все доставлять вчасно. Співпраця з країною у стані війни пов’язана з ризиками, це створює об’єктивні труднощі.

Хоча Steam Whistle Brewing не наш глобальний клієнт, їхній продукт завжди привертав увагу. Зараз вони стають ще популярнішими, хоча до COVID-19 їхній асортимент був скромнішим: вони пропонували лише один сорт пива, дотримуючись класичних європейських традицій. Традиційні пивоварні так роблять, бо різні види потребують різних технологій. Наприклад, варити IPA та пільзнер одночасно неможливо без втрати якості. Але смаки споживачів змінюються, і з’являються нові варіанти, насамперед у США, де крафтове набуло значної популярності.

Якщо оцінювати вашу частку ринку в Канаді та Сполучених Штатах, то скільки вона становить?

У Канаді ми протягом 15 років співпрацюємо з понад 500 невеликими крафтовими пивоварнями. Якщо говорити про охолоджувачі для пива, то наша частка на канадському ринку становить близько 30-40%. У Сполучених Штатах ця цифра значно менша — близько 5%. Ми активно працюємо над її збільшенням.

У Канаді наш офіс розташований біля Торонто. В ньому працюють близько 16 осіб, є ще офіс і склад у Ванкувері. В Сполучених Штатах наш центральний офіс розташований у Сент-Луїсі, а також є представництва в Канзасі, Каліфорнії, Філадельфії та Бостоні. В Латинській Америці ми маємо офіс у Мехіко і працюємо від Мексики до Колумбії, а також в Сантьяго-де-Чилі.

Ваша компанія працювала в Росії, у вас було підприємство в Криму. Що сталося з цим бізнесом після анексії та початку війни у 2014 році?

Того ж року ми припинили свою діяльність на Красноперекопському заводі. В Росії на той момент у нас було два заводи: один у Бєлгороді, а інший — в Нижньокамську, поблизу Казані. Росіяни з нами не церемонилися: одразу після початку війни у 2014 році порушили кримінальну справу, арештували рахунки, а потім прийшли люди з документами, в яких ішлося про те, що для управління нашими активами призначили тимчасових керівників. Це рішення — частина рейдерського захоплення, яке, як ми зрозуміли, було швидким і ефективним.

Розкажіть, як ви релокували бізнес із Харкова до Вінниці.

Один із заводів у Харкові на початку повномасштабної війни одразу потрапив під обстріли. Це було велике виробництво, де працювало близько трьох тисяч осіб. Росіяни скинули на нього 500-кілограмову бомбу і зруйнували.

Ми перевезли виробництво холодильників до Вінниці, і зараз воно там успішно функціонує. А завод із виробництва промислових продуктів ми перенесли до Болгарії, у Софію. Ми працюємо через компанію, 90% акцій якої придбали. Та фірма займалася аналогічним бізнесом у Болгарії.

Частину співробітників ми перевезли до Болгарії, зокрема тих, кому це було необхідно. Загалом переїхало близько 70 осіб. У Болгарії ми зосереджені на виробництві промопродукції — це тенти, шатрові конструкції тощо для Південної Європи та Балкан. Завод у Болгарії розташований поблизу двох портів, що суттєво поліпшує логістику.

У Вінниці теж все налагоджено, логістика стала стабільнішою. Наприклад, якщо раніше контейнер із продукцією міг їхати з України до Канади три місяці, то тепер цей термін скоротився до півтора місяця, залежно від напрямку.

Окрім Болгарії та Вінниці, ми маємо ще залишки харківських підприємств, хоча їхнє виробництво значно зменшилось через війну. Харків був великим промисловим і індустріальним центром із великою кількістю студентів і кваліфікованих кадрів, що давало змогу швидко збільшувати виробництво. У Вінниці це робити складніше, бо там є труднощі з підготовкою інженерів і технічного персоналу.

В яких країнах у вас ще є заводи?

Ми будуємо новий завод на кордоні Казахстану та Узбекистану задля збереження присутності у Середній Азії. Використовуємо маршрути, які обходять Росію через Туреччину і Каспійське море. У Казахстані навіть немає місцевих випускників, тож нам доводиться імпортувати кадри, зокрема з України. Україна як частина пострадянського простору має свою специфіку. Після розпаду Радянського Союзу в Україні залишилися сильні традиції машинобудування та високих технологій, хоча в порівнянні з Заходом ці технології вже не так розвинені.

Казахстан, у свою чергу, спеціалізувався на зерні та металі, і після розпаду Союзу багато з цих галузей також втратили свою значущість. Тож у Казахстані ситуація ще складніша. Але якщо говорити про сильні сторони українців, то здатність до адаптації й навчання — це те, що нас вирізняє. Наприклад, ми працюємо в Бразилії, Мексиці та Південній Африці, де багато людей не можуть читати й писати. В Україні ж люди навіть з найпростішого села мають можливість здобути освіту і за одне покоління зробити великий крок уперед. Це суттєва перевага, яку ми маємо в порівнянні з Латинською Америкою чи Африкою.

Мені неодноразово доводилось чути, що ринки Північної Америки консервативні, а підходи подекуди застарілі. Ви відчуваєте це? Є ще якісь особливості роботи на ринках Канади та США?

Ринки Канади та США дуже відрізняються від українського. Під них нам потрібно адаптувати продукцію. Наприклад, розробляти спеціальні геліосистеми, що відповідають місцевим стандартам енергоспоживання.

Якісна комунікація теж дуже важлива, насамперед в інтернет-продажу, де акцентуються мовні навички, оскільки погане розуміння може відштовхнути клієнта. Наші менеджери, які переїхали з Росії, відзначають, що хоча це й був добрий релокаційний процес, адаптація в новій країні завжди має свої труднощі. Але для молоді, наприклад, у Канаді адаптація відбувається органічно.

Які слабкі сторони українського бізнесу, що заважають працювати на закордонних ринках, а які — навпаки, сильні?

Сильні сторони — це наша працьовитість і прагнення до успіху, навіть із важких стартових умов. У нас є сильне бажання досягати результату, тому українці дуже швидко стають гарними працівниками. Крім того, українці не асоціюються з організованою злочинністю за кордоном, що свідчить про нашу здатність до інтеграції та роботи в легальному полі.

Слабкі сторони — це патерналізм, властивий нашій культурі. Ми іноді сподіваємось, що хтось зробить щось за нас, і це може гальмувати прогрес. Також ми відстаємо від європейців та американців на кілька десятиліть у розвитку, зокрема через те, що модернізація в Україні почалась значно пізніше. Це проявляється в певних архаїчних підходах та кумівстві, які все ще існують у нашому суспільстві.

Українці в Європі швидко адаптуються, і за кілька років їх вже не відрізнити від місцевих. Однак українці мають слабкі сторони в підприємництві. З України виїхало від 8 до 12 мільйонів осіб, і хоча багато з них досягли успіху в інших країнах, системного бізнесу з України в Західній Європі поки що не так багато. Наприклад, моя двоюрідна сестра виїхала до Португалії наприкінці 1990-х і починала з роботи в ресторані, а зараз є власницею салону краси. Це один з прикладів приватного бізнесу, але не системного. У порівнянні з іншими націями, такими як вірмени чи євреї, українці займають вищі середні позиції, але мільйонерів чи мільярдерів серед них значно менше.

У 2023 році ви говорили, що планували збільшити свою присутність за кордоном на 30%. Зокрема в Західній Європі та Північній Африці, збиралися відкривати офіс в Дубаї. Чи це вдалося?

Так, ми досягли певного прогресу. Наприклад, у Західній Європі ми виконали план на половину, зокрема у Великій Британії. Офіс в Дубаї ми відкрили, і він працює з орієнтацією на Північну Африку та Індію. Дубай для нас є важливим хабом, аналогічним Лондону або Лос-Анджелесу. Це зручне місце для ведення бізнесу, адже тут розташовано багато міжнародних компаній, таких як Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé, Unilever, що працюють у Саудівській Аравії, Аммані, Бутані та інших країнах.

Важливою перевагою є договір між Дубаєм та Індією, який дає змогу безмитно постачати товари між цими країнами. Це слугує нам зручною логістичною базою для розширення. Хоча ми ще не досягли значних результатів, ми розуміємо, що робимо, і бачимо потенціал для подальшого розвитку.

Чому не виходить швидко? Це через їхнє ставлення?

Це дуже складний ринок. Ці ринки вже сформовані, вони не зростають, як раніше. Найлегше було вести бізнес в Україні на пострадянському просторі в 1990-х, коли ринки зростали на 10% щороку. А зараз це стабільні ринки, де зростання становить лише 1%, і щоб зайти на такий ринок, треба забрати частку у когось іншого. Це основне питання.

Тобто свою частку ринку ніхто не хоче віддавати?

Так, це як війна — віддати свою частку означає втратити бізнес і збанкрутувати. Це стосується всіх компаній з України. Якщо українські підприємці хочуть вийти на ринок Америки чи Європи, вони повинні чітко розуміти, що їм доведеться забрати частку у когось іншого.

Наскільки я зрозуміла, ваші основні конкуренти — китайські виробники. Чи відчуваєте ви, що Китай втрачає позиції, оскільки Європа і Штати прагнуть зменшити залежність від Китаю? Ви можете зростати на цьому тлі?

Якщо ви подивитесь на будь-яку транснаціональну компанію, вона не переймається країною виробництва. Їх цікавить ціна. Ми дистрибуюємо продукцію німецької компанії Schacher, яка виробляє бочки для пива. У них є заводи в Чехії та Німеччині. У США ми продаємо ці бочки, бо там на металеві вироби накладають мита 100%. А якщо порівняти ціни на продукцію з Чехії та Китаю, то різниця становить 40%.

Китай за 30 років зміг так розвинути свою промислову базу, що багато компонентів для продукції, наприклад, холодильників, можна знайти в радіусі кількох десятків кілометрів від виробника. В Україні ми змушені закуповувати частини з усьому світу, навіть з Туреччини чи Китаю. В Китаї є величезні кластери, що спеціалізуються на різних видах продукції, і це надає їм перевагу, бо вони дешевші.

Подивіться, як китайські автомобілі конкурують з традиційним автопромом в Європі. Китайці не можуть поки що створити преміум автомобілів на рівні BMW, але вони випускають дуже конкурентоспроможні моделі. Нещодавно я був у Казахстані, де більшість людей їздить китайськими автомобілями. У Європі та Америці китайці поки не можуть конкурувати з преміум-сегментом, але у звичайних сегментах вони відчутно просуваються.

Щодо обладнання — всі наші металообробні станки німецькі та італійські. Але китайці активно намагаються продати нам своє обладнання. Ми відмовлялися від цього, поки не зрозуміли, що деякі фінські постачальники насправді виробляють свої станки в Китаї. Коли ми порівняли ціни на китайські та німецькі верстати, різниця становила 4 рази. За якістю китайські поступаються лише на 3-5%. Ми плануємо експеримент — купити частину обладнання і перевірити, як воно працюватиме протягом року. Якщо воно ламатиметься часто, то не підійде для безперервного виробництва, але для кустарного, що не працює цілодобово — цілком підходить.

Ви мали намір виходити на ринок Індії. З якою продукцією плануєте працювати і які ваші очікування від цього ринку?

Індія — це найбільша країна світу зараз за населенням, і ми вже продаємо наші класичні продукти на цьому ринку. Однак є велика проблема: кожен штат в Індії — це фактично окрема країна, з власними податковими та регуляторними вимогами.

Наприклад, в одному штаті може бути один податок на додану вартість, а в іншому — інший. Це створює певну фрагментацію, і щоб працювати в Індії, потрібно дуже детально розбиратися в кожному штаті. Це не так просто, як в Європі, де є єдиний ринок. Виробники пива можуть побудувати завод в одному штаті, продавати продукцію в іншому, але знову стикатимуться з новими податками. А в третьому штаті пиво може бути взагалі заборонене. Отже, цей ринок потребує особливого підходу.

Поговорімо трохи про особисте. Ви раніше казали, що особисто визначали напрям розвитку бізнесу і встановлювали вектор. У вас була налагоджена ціла система штрафів і заохочень співробітників, топменеджерів. Як ви переналаштували бізнес під час війни?

Нічого ми не переналаштували, все працює. Але ми не можемо зібратися всі разом, хоча раніше це було важливою частиною. Ми збиралися щонайменше тричі на рік у різних місцях, аби підтримувати команду, яка працює по всьому світу. Це важливий майже тілесний контакт. Але повномасштабна війна та обмеження в пересуванні внесли свої корективи. Щодо мотивації менеджерів, то я не помітив, щоб вона падала. У нас ті, чия мотивація падає, мусять іти шукати інше місце, де все подобатиметься.

Раніше ви багато і з пристрастю розповідали про мережу ваших пивних ресторанів «Старгород». А зараз про це не згадуєте. В якому стані тепер ваш ресторанний бізнес в UBC Group?

У нас залишилися ресторани. До війни вони були в Донецьку, Маріуполі, Дніпрі, Львові, Харкові, Ризі, Сочі та Санкт-Петербурзі. В Росії у нас була франшиза, тому коли почалася війна, ми обійшлися без франшизних зборів. Зараз працює ресторан у Ризі, а в Україні — ресторани в Дніпрі, Львові та Харкові. Ресторанний бізнес в Україні заробляє сам на себе, і це вже добре.

Ви, як і інші бізнесмени, часто говорите про проблеми в Україні з бізнесом і пропонуєте економічні реформи. Які три найбільші проблеми ви б виокремили?

Відсутність верховенства права, низький рівень інвестицій і неефективне використання внутрішніх ресурсів. Щоб Україна стала місцем для життя, потрібно забезпечити захист права власності та створити умови для інвесторів, які зможуть приносити гроші в країну.

Важливо, щоб інвестори бачили швидке повернення своїх капіталовкладень і порівнювали Україну з такими країнами, як Польща або Чехія. Але це не може бути досягнуто без ефективної судової реформи та справедливого законодавства. Україні потрібно також змінити підхід до соціальних виплат, оскільки вона поки що не готова забезпечити високий рівень соціального захисту, як у розвинених країнах.

Ви пережили багато особистих криз: лейкемію, пандемію COVID, а тепер війну. Ви казали, що вважали попередні кризи важкими, але війна — зовсім інший рівень. Як вам вдається впоратися з усіма викликами як підприємцеві?

Насправді, мені зараз навіть простіше. Коли ковід зупинив бізнес і все стало на паузу, було страшно. А коли війна, і шестеро моїх охоронців загинули, то виробничі проблеми здаються дрібницями. Це зовсім інші масштаби. Кризи, які ми пережили, не можна порівняти з тим, що відбувається зараз.

На третій рік повномасштабної війни інтерес до України поступово зменшується. Зараз вона вже не в пріоритеті, навіть у медіа. Чи відчули ви зменшення інтересу до нас на прикладі свого бізнесу?

Якщо порівнювати з тим, що було на початку війни, то ми, наприклад, у Торонто випускали сувеніри — різні аксесуари для пива, з написами, що підтримують Україну, такі як «русский военный корабль, иди на хуй». Ми продавали їх за досить високими цінами, по 500-1000 канадських доларів. Всі ці кошти ми одразу витрачали на закупівлю дронів і спорядження, які надсилали на фронт.

У 2022-2023 роках коли співпрацювали з нашими крафтовими заводами, ми активно репрезентували українську продукцію на різних заходах. Люди приходили й просто дарували гроші на підтримку української армії. Одного разу до нас завітав власник американського складу, колишній військовий, ветеран війни у В’єтнамі, який був колекціонером зброї. Він приїхав на величезному хаммері, заповненому патронами та кулеметами з його колекції. Він сказав, що все це — для української армії. Однак нам довелося шукати тих, хто має ліцензію на ввезення такої зброї.

Це було у 2022-2023 роках. А вже потім, коли я був у лікарні в Німеччині, я бачив, як весь центр Берліна перетворюється на жовто-блакитний, з прапорами на кожному музеї та державній установі. Спершу це справляло враження, але зараз люди звикли. І на мою думку, ми не маємо права на претензії — ми повинні бути вдячні за таку підтримку.

До пандемії COVID ви допускали можливість продажу бізнесу. Чи змінилася ваша позиція зараз, і чи є ймовірність, що ви продасте бізнес?

До ковіду ми справді планували продати частину акцій, але з початком пандемії це питання відклалося. Тепер, під час війни, це неактуально. Приватизація під час війни видається дивною, і наразі ми не розглядаємо продаж. Моя мета не в тому, щоб продати бізнес і просто відпочивати. Бізнес для мене — це середовище, в якому я живу і працюю. Наразі ми більше зосереджені на органічному розвитку й розширенні на ринки Північної Африки та Америки.