Історія Meest розпочалася в Торонто у 1989 році. Ростислав та Анна Кісіль заснували компанію як невеликий логістичний місток для українських іммігрантів, які прагнули підтримувати зв'язок зі своїми рідними на Батьківщині. Те, що починалося як локальний сервіс для громади, переросло в глобальну поштову мережу, яка сьогодні працює у понад 60 країнах світу.
Нині Meest обслуговує не лише українську діаспору, а й різноманітні мультикультурні спільноти в Канаді, США та за їхніми межами. Компанія трансформується з нішевого транскордонного кур'єра на потужного гравця, здатного конкурувати з такими гігантами індустрії, як DHL, FedEx, Purolator та Canada Post.
На новому етапі свого розвитку Meest виходить на ринок внутрішніх перевезень, оновлює цифрову екосистему та освоює нові міжнародні напрямки, зокрема Великобританію та Індію. Журналістка Yellow Blue Марія Жартовська поспілкувалася з Іриною Кісіль, виконавчою директоркою Meest Group у Північній Америці, про цю трансформацію та майбутні амбіції компанії.
Ви описали еволюцію Meest від локального сервісу для громади до багатокультурної логістичної мережі. Що зробило можливим таке зростання?
Ми працюємо на ринку понад 36 років і спершу орієнтувалися передусім на українську спільноту. З часом ми досягли етапу, коли відчули готовність вийти за ці межі й розширюватися на нові ринки, регіони й громади.
Масштабування для нас — це створення додаткових можливостей для розвитку наших послуг: як доставки чи грошових переказів, так і підтримки бізнесу. Ми побудували міцну мережу по всій Канаді й десятиліттями завойовували довіру людей. Тому цей крок був абсолютно органічним.
Канада — одна з найбільш багатокультурних країн світу, багато в чому саме завдяки іммігрантським спільнотам. Такі громади завжди були в центрі нашої діяльності. Ми допомагаємо людям зберігати зв'язок із родинами, друзями й своїм корінням, звідки б вони не були родом. Наша історія дійсно почалася з українців, але потреба підтримувати ці людські зв'язки — універсальна. Саме тому наша модель так легко адаптується і для інших діаспор.
Минулого літа, вийшовши за межі української громади, ви запустили внутрішню доставку по всій Канаді й уже маєте перші результати. Як зараз розвивається Meest Domestic?
Сервіс уже працює, і ми активно його масштабуємо. Хоч ми конкуруємо з найбільшими гравцями Канади на кшталт Purolator та Canada Post, внутрішня доставка — природне продовження того, що ми вже пропонуємо.
Наша мета — стати універсальним сервісом, «єдиним вікном» для клієнтів. Ми прагнемо, щоб люди згадували про Meest щоразу, коли їм потрібно щось відправити: або міжнародну посилку, або відправлення в межах Канади, або зробити грошовий переказ чи навіть скористатися послугами для онлайн-шопінгу.
Meest Domestic заповнює прогалини в нашій існуючій мережі, дозволяючи надавати повний спектр послуг. Перші показники дуже обнадійливі й ми бачимо колосальний потенціал для зростання, адже все більше канадців відкривають для себе наші можливості.
Ви згадали про мультикультурність Канади та іммігрантські спільноти. Оскільки повномасштабне вторгнення 2022 року привело до Канади нову хвилю українців, як змінилася ваша клієнтська база?
Попередні покоління українських іммігрантів зростали разом із Meest, вони вже досконало знали наш бренд і послуги — а для багатьох із тих, хто прибув після 2022 року, Meest виявився новим ім'ям. Втім, із тим, як новоприбулі облаштовують життя в Канаді, вони швидко відкривають для себе надійну й перевірену мережу, яку ми розбудовували тут десятиліттями.
Вони також цінують стратегічні партнерства, які ми створили для полегшення їхньої адаптації. Наприклад, наша співпраця з українським державним паспортним сервісом «Документ» дозволяє зручно отримувати необхідні адміністративні та паспортні послуги безпосередньо в Канаді.
У підсумку наша клієнтська база стала значно динамічнішою. Ми пишаємося тим, що підтримуємо цю нову хвилю українців, але водночас спостерігаємо стрімке зростання попиту з боку інших іммігрантських груп, зокрема великої індійської громади Канади. Канада — це країна, яку збудували іммігранти, і наша мета — надавати послуги, які відповідають потребам кожного з них.
Історично Meest виріс з української громади, яка була фундаментом вашого бізнесу. Чи залишаються іммігрантські спільноти головним рушієм вашого зростання й сьогодні?
Так, безумовно. Назва Meest означає «міст», і поєднання людей через кордони залишається нашою головною місією. Іммігрантські спільноти й надалі відіграють у нашому бізнесі надзвичайно важливу роль.
Водночас ми еволюціонуємо як компанія. Наша мета — стати логістичним та поштовим провайдером повного циклу, нарівні з такими великими гравцями, як DHL, FedEx та Purolator. Хоча доставка є нашою основою, ми розширюємо портфель послуг, щоб задовольняти значно ширший спектр щоденних потреб.
У майбутньому це включатиме рішення для транскордонного шопінгу, сервіси грошових переказів та інші продукти, які спрощують життя нашим клієнтам. Ми не просто перевозимо коробки — ми прагнемо бути надійним партнером, який допомагає людям підтримувати зв'язок і мати доступ до життєво необхідних послуг, де б вони не перебували.
Готуючись до цієї розмови, я перечитала ваші попередні інтерв'ю й помітила, що ви тримаєтеся дуже близько до своїх клієнтів. Приймаючи рішення, ви більше покладаєтеся на дані чи на інтуїцію?
Моя інтуїція значною мірою сформована даними й досвідом. За професією я фахівець із маркетингу та клієнтського досвіду, і до приходу в Meest я роками працювала в American Express, Purolator та RBC. Там я зрозуміла, наскільки важливо ставити клієнта в центр кожного рішення.
Я переконана, що сервісна компанія може процвітати лише тоді, коли вона спрощує життя своїм клієнтам. Саме тому протягом останнього десятиліття ми зосередилися на вдосконаленні клієнтського досвіду. Ми цифровізували наші послуги, запустили новий сайт, створили портал відправлень, розробили мобільний застосунок та зміцнюємо комунікацію з клієнтами.
У Meest ми сприймаємо себе як частину більшої екосистеми. Ми зростали разом із іммігрантськими спільнотами — а вони, у свою чергу, підтримували наше зростання. Цей зв'язок ґрунтується на довірі та спільних цінностях.
Тож коли виникає складне рішення, я дивлюся на нього крізь призму інтересів клієнта. Ставлю собі просте запитання: як ми можемо зробити це простішим, швидшим та якіснішим для людей, які користуються нашими послугами?
Чи бачите ви відмінності між клієнтами з різних діаспорних спільнот? Наприклад, українці часто досить вимогливі до рівня сервісу. Чи помітили ви специфічні очікування або звички в інших групах — наприклад, в індійській діаспорі?
Дійсно, кожна діаспорна спільнота приносить унікальні культурні очікування та звички. Українці дуже орієнтовані на цифрові технології. Україна глибоко цифровізована, і новоприбулі приїжджають до Канади, звикнувши до безперебійного, високошвидкісного цифрового способу життя. Вони цілком природно очікують такого ж рівня швидкості та зручності сервіси й тут. Це стимулює нас як компанію постійно впроваджувати інновації та покращувати клієнтський досвід.
Що стосується інших великих демографічних груп, то багато діаспорних спільнот прагнуть взаємодіяти з бізнесом рідною мовою. Це, разом із культурною зрозумілістю, допомагає людям почуватися комфортніше, особливо коли вони тільки починають життя в новій країні. Саме тому ми інвестуємо в клієнтську підтримку, яка враховує мовні й культурні нюанси спільнот, які ми обслуговуємо.
Зрештою, наша мета — зробити так, щоб клієнти відчували, що їх розуміють і підтримують незалежно від того, це українці, представники індійської діаспори чи будь-яка інша громада, яка будує своє життя далеко від дому.
Чи виробив Meest особливу «канадську модель», яку ви зараз відтворюєте на інших ринках?
Наш успіх — це прямий результат роботи виняткової команди, яку ми зібрали тут, у Канаді, і я неймовірно пишаюся їхньою цілеспрямованістю. За останні кілька років ми успішно провели зміну поколінь: молодші фахівці взяли на себе більшу відповідальність поруч із досвідченішими колегами. Поєднання свіжого погляду та глибокого експертного досвіду, на мою думку, зіграло вирішальну роль в успішності показників.
Ми також навчилися максимально ефективно запускати нові ініціативи та виходити на нові ринки. Зараз це перевірена робоча модель. Кожен чітко розуміє свою роль, і ми знаємо, як діяти швидко. Звісно, ми не віримо в універсальні рішення для всіх; кожна країна має чимало особливостей. Наприклад, наш нещодавній вихід на ринок Великої Британії та майбутній запуск в Індії вимагають глибокого розуміння місцевих культурних нюансів і очікувань споживачів.
Проте наша базова архітектура продуктів та операційні інструкції надзвичайно адаптивні. Наша команда точно знає, як рухатися швидко й ефективно масштабуватися, пристосовуючи сервіс до місцевих реалій.
Ви також інвестуєте в Центральну та Східну Європу. Це передусім ставка на українців за кордоном чи ви орієнтуєтеся на ширший ринок?
Я вважаю, що для будь-якого бізнесу логічно спиратися на свої сильні сторони. Коли ми виходимо на новий ринок, зазвичай починаємо з тих спільнот, які знаємо найкраще, зокрема з українців за кордоном. Але наша стратегія ніколи не обмежується лише однією групою.
Кожна країна унікальна, тому перед запуском ми аналізуємо місцевий ринок, демографію та потреби клієнтів. Це допомагає зрозуміти, де ми можемо створити найбільшу цінність і які послуги матимуть найбільший відгук у місцевого населення.
Сьогодні Meest здійснює доставку до понад 170 країн світу, тож наш фокус уже значно ширший за будь-яку окрему спільноту. Водночас, виходячи на новий ринок, цілком природно починати з тих клієнтських сегментів та експертизи, які нам вже знайомі, а далі розширюватися на ширшу аудиторію.
Ви заявили про амбіцію стати в один ряд із такими гігантами, як DHL або Purolator. Якою є дорожня карта Meest для досягнення цього рівня?
Для цього нам потрібен масштаб. Це означає залучити правильних людей, інвестувати в наші команди й забезпечити капітал, необхідний для розширення операційної діяльності.
Водночас наша стратегія зростання дисциплінована. Неможливо охопити неосяжне одразу, рухатись треба етапами. Ми фокусуємося на тому, що робимо найкраще, займаємо в цій ніші міцні позиції, а потім виходимо на суміжні ринки й напрямки. Цей підхід чудово себе виправдовує.
Досі існує застаріле уявлення, ніби Meest — усе ще невеликий сімейний бізнес. Хоч ця історія була правдою на наших перших етапах, сьогодні ми глобальна компанія з 36-річною спадщиною. Залежно від того, як рахувати працівників, агентів, водіїв та корпоративний штат, у нас працює понад 10 тисяч людей по всьому світу.
Наші ключові хаби розташовані в Канаді, США, Китаї, Німечинні, Польщі та Україні, але наша географічна присутність сягає значно далі. Ми обслуговуємо як приватних клієнтів, так і великих рітейлерів, працюючи в сегментах C2C та B2C. Щодня ми поєднуємо людей і бізнеси у Північній Америці, Азії, Європі та Україні.
Ми побудували потужну міжнародну структуру, і хоча й пишаємося пройденим шляхом, ми переконані, що попереду ще чималий простір для зростання.
Ми обговорювали глобальне масштабування Meest, однак компанія також зіштовхнулася зі зростаючою конкуренцією на українському ринку. Наскільки важливою є Україна в поточній стратегії Meest? Повернення й нарощування частки ринку там усе ще в пріоритеті, чи компанія зараз більше зосереджена на міжнародній експансії?
Історично ми не фокусувалися на розвитку внутрішньої поштової логістики в Україні. Донедавна ми не мали на меті активно конкурувати на ринку внутрішніх перевезень, оскільки наша ключова експертиза та стратегічний фокус зосереджувалися передусім на міжнародній доставці посилок до України та з неї. У цьому сегменті ми є беззаперечним лідером серед українських логістичних компаній.
Кілька років тому ми ухвалили стратегічне рішення приділити більшу увагу розвитку і внутрішньої доставки. Сьогодні ми вже входимо до числа провідних гравців на цьому ринку й продовжуємо активно розширювати свою присутність і можливості.
В одному зі своїх інтерв'ю ваш батько, Ростислав Кісіль, згадував, що компанію зрештою можуть продати або вивести на біржу через IPO. Ви розглядаєте такий крок як стратегію виходу з бізнесу чи як інструмент для подальшого зростання?
Не думаю, що це те, чим ми б відкрито ділилися на цьому етапі, але будь-який бізнес починається з метою досягти найвищого можливого рівня.
Стратегії природно еволюціонують. Завжди потрібно оцінювати макроекономічний клімат, тенденції в галузі, конкурентне середовище й те, як ваша інфраструктура вписується в цю матрицю. На основі цих змінних ви й робите правильні кроки.
Загалом такі сценарії завжди можливі, і для більшості компаній вони також є довгостроковою метою. Наразі я б утрималася від будь-яких публічних заяв. Скажу, що для нашого бачення розвитку компанії немає меж.
У міру подальшого масштабування бізнесу з'являться відповідні стратегічні можливості й ми обов'язково оцінимо їх, коли прийде час. Зараз увесь наш фокус спрямований на те, щоб перетворити наш потенціал на реальні результати.
Як Meest сьогодні змагається пліч-о-пліч із ваговиками глобальної логістики — і в чому ваша визначальна перевага?
Наша ключова конкурентна перевага полягає у гнучкості й швидкості: ми надаємо високоякісні та вигідні послуги на ринках із високим бар'єром входу, які глобальні гіганти часто залишають поза увагою чи вважають занадто складними.
Я кажу перш за все про країни Східної Європи та Центральної Азії. Багато які з цих ринків стикаються з унікальними соціально-економічними викликами. У випадку України це, звісно, додаткові складнощі через війну. Але це також ринки, які великі світові гравці на кшталт DHL та FedEx, зазвичай не ставлять у пріоритет. Вони схильні орієнтуватися на Західну й Центральну Європу — або інші більш сформовані ринки.
Проте ці залишені поза увагою регіони об'єднують мільйони споживачів, які потребують надійного транскордонного сполучення. Там, де чимало великих компаній бачать непереборну складність, ми бачимо величезні можливості. І ми вже бачимо результати цієї стратегії. У Польщі, наприклад, Meest увійшов до топ-10 найбільших поштових операторів, конкуруючи нарівні з провідними міжнародними гравцями.
Наша мета — спростити досвід міжнародних відправлень для людей у цих регіонах. Незалежно від того, прагнуть вони купувати товари в інших країнах чи відправляти за кордон посилки, ми робимо цей процес легшим, беручи складну роботу на себе. Ми закриваємо питання з митними процедурами, регуляторними вимогами та всіма логістичними викликами, щоб наші клієнти отримували зручний та надійний сервіс.
Хотілося б запитати про ваш власний професійний шлях. До приходу в Meest ви будували кар'єру в кількох великих корпораціях. Що цей досвід дозволив вам принести в сімейний бізнес?
Мені особисто було дуже важливо здобути досвід поза межами сімейного бізнесу перед тим, як приєднатися до нього. Власне, це порада, яку я даю майже всім: ви повинні мати змогу принести щось цінне, а найкращий спосіб зробити це — накопичити досвід в інших місцях, випробувати різні підходи й навчитися нового в іншому середовищі.
Саме тому для мене було так важливо спочатку попрацювати у великих компаніях. Це дало мені можливість зрозуміти, як влаштовані успішні організації, як вони функціонують зсередини та як підходять до корпоративного управління. Я багато чого навчилася в питаннях керівництва командами, управління та утримання талантів, а також розуміння того, що робить бізнес дійсно ефективним.
Крім того, я здобула цінний досвід роботи над масштабними проєктами із солідними бюджетами. Це навчило мене міжкомандній співпраці, запуску складних ініціатив і, що найважливіше, умінню дивитися на все очима клієнта.
Перейшовши в Meest, я принесла з собою багато найкращих практик, яких навчилася в американських компаніях, і застосувала їх тут. Моєю метою було додати структурованості, увиразнити довгострокове бачення та зберегти чіткий фокус на клієнтові. Прискоривши діджиталізацію й заклавши міцний організаційний фундамент, ми ефективно підготували Meest до глобального масштабування.
Meest пройшов шлях від локальної сімейної справи до глобальної компанії. Як із роками змінювалася ваша внутрішня роль у ній та що входить до вашої сфери відповідальності сьогодні?
Я завжди була найсуворішим критиком для самої себе. Я поставилася до приходу в сімейний бізнес надзвичайно серйозно, пообіцявши собі, що зроблю цей крок, лише коли дійсно зможу змінити ситуацію на краще й вивести компанію на новий рівень.
Мене також надихає місія, довкола якої мої батьки побудували компанію. Вони завжди вчили мене: якщо тобі випав успіх, ти маєш обов'язок підтягувати за собою інших. Вони приїхали до Канади з маленького українського села практично ні з чим, створили цей бізнес із нуля й ніколи не забували про своє коріння. Замість того, щоб зосереджуватися виключно на корпоративному зростанні, вони спрямовували ресурси назад у громаду, фінансували українські організації та започатковували ініціативи, які й досі підтримують Україну.
Саме ця спадщина мотивує мене. Будь-який бізнес має бути прибутковим, щоб вижити, але в Meest ми віримо, що справжній успіх має створювати цінність для суспільства. Запитання, яке ми постійно собі ставимо: як ми можемо допомогти ще більшій кількості людей?
Я не зайняла керівне крісло в перший же день. Я прийшла на позицію, аналогічну за рівнем моїй посаді в American Express, і виборювала свій авторитет працею. Одним із моїх перших пріоритетів було створення першої глобальної команди маркетингу. Протягом тих перших років ми провели глобальний ребрендинг і запустили сайт meest.com, якого раніше просто не існувало.
Коли ця інфраструктура надійно запрацювала, я перейшла на інші напрямки бізнесу. Як вам скаже будь-який власник компанії, ти йдеш туди, де потрібен найбільше. Я працювала в Meest над різними стратегічними проєктами, а коли почалася повномасштабна війна, мій фокус природно змістився на кризове реагування в Україні.
У партнерстві з такими організаціями, як Канадсько-українська фундація, ми запустили гуманітарні ініціативи, зокрема програму з доставки продуктових наборів для соціально незахищених людей по всій Україні. Ці зусилля відображають цінності, на яких була заснована компанія, і підтверджують роль, яку, на нашу думку, бізнес має відігравати в часи криз.
Ця відданість та залученість, мабуть, більш помітні в Канаді, ніж в Україні. Це частина вашої бізнес-стратегії чи перш за все поклик власних цінностей?
Це значною мірою продиктовано саме нашими цінностями.
З суто бізнесової точки зору будь-яка компанія скаже вам, що реінвестування прибутку назад у бізнес — найраціональніше фінансове рішення. Але для нас підтримка українських благодійних фондів, громадських організацій та гуманітарних ініціатив ніколи не була просто прагматичним розрахунком.
У часи війни ми розглядаємо це не як вибір, а як свій обов'язок. Бізнес не може залишатися осторонь; він має активно захищати нашу культуру, спадщину та глобальну українську спільноту. Оскільки Росія системно намагається стерти українську ідентичність, мову й культуру, роль діаспори стає важливою як ніколи.
Підтримка українців за кордоном означає збереження цієї спадщини для наступних поколінь. Ми глибоко переконані, що збереження та наснаження цих діаспорних спільнот — один із найбільш вагомих внесків, який ми можемо зробити в майбутнє України.
Для нас це виходить далеко за межі бізнесу. Ми щиро вболіваємо за свою країну, і підтримка України та українців завжди була частиною нашої ідентичності.
Чи згадують ваші клієнти про підтримку України та української громади, коли обирають Meest? Чи маєте ви точні дані — або хоча б інтуїтивне відчуття, — що це впливає на їхнє рішення?
Мені б хотілося вірити, що впливає, хоча я також намагаюся бути реалісткою. Коли клієнти порівнюють компанії, що надають схожі послуги, вирішальними факторами часто стають ціна та зручність.
При всьому цьому, я переконана, що люди помічають нашу діяльність. По всій Канаді та США Meest підтримує безліч культурних подій та українських ініціатив, тож наші клієнти регулярно бачать нашу залученість. Ми часто чуємо слова вдячності за це, і людям щиро приємно, що ми інвестуємо в справи, важливі й для них.
Хоча кількісно оцінити цю «емоційну віддачу від інвестицій» складно, я вірю, що вона стає важливою частиною загального сприйняття Meest. Клієнти обирають нас не виключно через громадську діяльність, але вона зміцнює довіру й демонструє, ким ми є як компанія. Зрештою, для людей важливі конкурентні ціни та надійний сервіс — але вони також цінують можливість співпрацювати з компанією, чиї цінності збігаються з їхніми власними.
Ви також мати. Як ця роль змінила ваш підхід до управління та лідерства в бізнесі?
Особисто я вважаю, що всі матері — це «супермами», й багато в чому — виняткові працівниці. Я щиро переконана, що компаніям варто наймати більше жінок, особливо матерів, адже вони приносять у робоче середовище неймовірний набір навичок.
Вони часто є найкращими майстрами мультизадачності, легко адаптуються та здатні знаходити креативні рішення в умовах зовнішнього тиску. Якщо придивитися, якості хорошої матері та сильного працівника дуже схожі: ведення кількох завдань одночасно, балансування між конкуруючими пріоритетами й досягнення результату попри все.
Материнство також навчає стійкості. Ти вчишся проходити крізь складні й непередбачувані ситуації, швидко вирішувати проблеми й рухатися далі за будь-яких обставин. Для мене материнство стало фактором, який зробив мене кращою працівницею та кращою керівницею.
Це також поглибило мою емпатію як управлінця. Я вважаю, що найкращими є ті компанії, які надають працівникам гнучкість і розуміють, що люди мають життя й поза роботою — особливо батьки, які працюють. Водночас я вірю в створення середовища, де люди не бояться висловлювати свою думку, де вони можуть навчатися в процесі роботи, а помилки сприймаються як частина зростання.
Бути працюючою матір'ю — надзвичайно складно, але це сформувало мій стиль лідерства в дуже позитивному ключі.
Якщо зазирнути в наступні 3–5 років, у чому ви бачите головний рушій зростання Meest — у продуктах, технологіях чи географії?
Я бачу значний потенціал для зростання за всіма цими напрямками.
Перш за все, нам треба й далі виходити за межі українського ринку й охоплювати ширші міжнародні та мультикультурні групи клієнтів. Водночас ключовим пріоритетом є зміцнення нашого бренду, щоб він стояв у одному ряду з такими великими конкурентами, як Purolator, Canada Post, DHL та FedEx. Ми прагнемо, щоб Meest був так само впізнаваним у глобальному логістичному просторі.
Досягнення цієї мети вимагає багатоканального підходу: розширення нашої присутності в більшій кількості пунктів відправлення, збільшення видимості в інтернеті та розбудова сильніших цифрових каналів для прямого зв'язку з клієнтами.
Географія залишається домінуючим каталізатором. Ми активно виходимо на нові ринки, такі як Велика Британія та Індія, і розглядаємо подальшу міжнародну експансію як стрижньову частину нашої стратегії.
Ще одна важлива можливість полягає в сегменті B2C та електронній комерції. Світова онлайн-торгівля продовжує зростати у двозначних числах, і кожна логістична компанія зараз адаптується для того, щоб ефективніше обслуговувати цей сегмент ринку. Для нас це становить ключовий стратегічний фокус і значну можливість для зростання.
