Марина Стародубська — ад’юнкт-професорка Києво-Могилянської бізнес-школи, консультантка з управління і кроскультурної взаємодії, авторка книги «Як зрозуміти українців: кроскультурний погляд». У колонці для Yellow Blue Стародубська розповідає про п’ять типових помилок у роботі українців з мультикультурними командами та пояснює, як культурні відмінності впливають на взаємодію, рішення та продуктивність.
Уявіть робочу нараду з командою з різних країн. Українка не погоджується з рішенням керівника і пропонує своє — для неї це залученість у тему. Японський колега мовчки занотовує і жодного разу не втручається — для нього це форма поваги. Співробітник з півдня Італії говорить на підвищених тонах — і так проявляє залученість. Кожен з них інтерпретує результати наради по-різному — бо дивиться крізь призму власної культури. Зрештою це впливає на результати і продуктивність команди.
Національна культура (менталітет) — сталий конструкт, він формується в дитинстві, і його неможливо змінити вольовим зусиллям чи організаційними політиками компанії. Наприклад, найважливішою цінністю для українців є свобода — так вважають 90,7 відсотка учасників дослідження «Цінності та права, що мають значення для українців у часи війни», проведеного Фондом «Демократичні ініціативи» спільно із Центром прав людини ZMINA у 2023 році.
Це впливає і на нашу поведінку в міжкультурній взаємодії — ми раз у раз намагаємося змінити в колегах чи клієнтах те, що треба прийняти як даність, — і шукати підходів, а не переробляти людей. Розглянемо п’ять халеп, що найчастіше трапляються з українцями в мультикультурній співпраці.
Халепа № 1. Ігноруємо правила, які вважаємо «неважливими»
Україна — культура, в якій орієнтуються на відносини. Ми схильні підлаштовувати правила під «потрібних людей» і «важливий результат» і пробачати дрібні огріхи фахівцям з високими показниками. Так діють далеко не всі — у США чи Австралії більшість правил знеособлені та обов’язкові, там діє підхід «нічого особистого, просто бізнес». Те саме зі звичкою братися «за не свою роботу» — в українських компаніях це радше чеснота й ознака відданості, а в англомовних, німецькомовних, балтійських, нордичних культурах і Нідерландах вважається моветоном і «зазіханням на чужу територію». В Азії та Африці взагалі прийнято робити лише те, що доручив начальник, — підхопити «нічиє» завдання вважається порушенням, а не проявом ініціативи.
У моїй практиці був випадок: українська команда розробників працювала над проєктом для американського ритейлера. Після перерозподілу ІТ-бюджетів проєкт передали індійській команді, яка формально отримала керівну роль. Індійські колеги почали ставити українцям завдання й коригувати їхню роботу — але ті продовжували наполягати на власному підході: «Ми з досвіду знаємо краще». Індійська команда сприйняла це як небажання працювати й поскаржилася в штаб-квартиру. Насправді ж рішення американського ритейлера означало тільки одне: тепер проєктом керує індійська команда, а українська — обслуговує процеси і виконує завдання. Українці ігнорували це, і зрештою постраждала продуктивність і реалізація проєкту затягнулась.
Халепа № 2. Поступаємось якістю рішень заради швидкості
Заради результату «тут і зараз» українці часто готові толерувати неточності і збої, відкладати погодження з дотичними до проєкту командами — щоб зрештою саме на цих запізнілих погодженнях втратити час, зекономлений спочатку. Але так це працює не скрізь — наприклад, в Австрії, Німеччині, Нідерландах, Латвії, Швеції, Фінляндії та Швейцарії від співробітників чекають стабільного темпу без втрати надійності й точності.
Розбіжності є і в сприйнятті уточнень робочих моментів. В Україні вважається нормальним запитати щось усно, але в багатьох інших культурах такі уточнення мають обов’язково дублюватися в листуванні, а десь взагалі не вітаються. В Естонії, Норвегії і Чехії прийнято вирішувати завдання в один крок, додаткові обговорення лише зіпсують враження про вас. У Китаї, Кореї, Індії, ОАЕ, Єгипті та Японії спроби обговорювати чи «додавати контекст» до завдань, що вже взяті в роботу, можуть взагалі коштувати вам репутації.
Халепа № 3. Говоримо надто конфронтаційно і прямолінійно
Українці цінують щирість і часто сприймають пряму незгоду чи критику як вищий прояв довіри. Проблема в тому, що «прямо» нетотожне «конфронтаційно», — є культури, де поєднуються обидва прояви (таких меншість), і є ті, яким притаманний лише один. Тут допомагає рамка культурно вкоріненої поведінки в конфліктах — «гідність ― честь ― лице».
- У культурах «гідності» проблему відділяють від людини, тож у США, у Британії, Австралії знеособлена прямота доречна. У Швейцарії, Австрії, Німеччині помилки розбирають як «вивчені уроки», без оціночних суджень і переходу на особистості. Щойно прямота стає націленою на «що я особисто про тебе думаю», вона миттєво зчитується як конфронтація.
- У культурах «лиця» (Китай, Японія, Індія, Малайзія) людина невіддільна від своїх вчинків, тож відкрита критика породжує глибокий сором — там помилки приховують до останнього. Звична українцям прямота там зчитується як грубість, а конструкції на кшталт «ми намагатимемося», «є питання до плану» чи навіть «так» можуть означати ввічливу відмову — тільки українці її не розпізнають.
- У культурах «честі» (Латинська Америка, Південна Європа, Африка, крім ПАР) співробітники готові до відкритої розмови — але без сарказму і звинувачень та лише в довіреному колі. У Бразилії, Колумбії чи Аргентині звичний нам «розбір польотів» на зустрічі з десятьох людей призведе до серйозних проблем у подальшій взаємодії. А спроби перервати теревені про відпустку на півдні Італії чи в більшості регіонів Іспанії буде сприйнято як неповага — й обернеться ігноруванням ваших листів і запитів.
Халепа № 4. Не враховуємо доречний рівень прояву емоцій
Немає культур, де люди не проявляють емоції в професійному контексті — різниться лише рівень прояву і те, що вважається доречним. В експресивних культурах — Італії, Іспанії, Бразилії, Грузії, Мексиці, Португалії — підвищений голос під час командного обговорення необов’язково означає конфлікт. Це може бути сигналом: «Я переживаю за спільну справу». Тут емоціями грають — гучністю, інтонацією, темпом розмови. В інших культурах та сама поведінка може мати зовсім інше значення. У Туреччині, ОАЕ, Казахстані, Єгипті, Індії співрозмовники можуть «дзеркалити» вашу емоційну поведінку з ввічливості — українець легко прочитає це як згоду, а потім образиться, що «домовленість» не спрацювала. Румуни, поляки й угорці, навпаки, можуть стримувати емоції, допоки не відчують до вас довіру, а далі очікуватимуть теплоти й емоційного залучення, а не суто формальної комунікації. У помірно емоційних культурах — Ізраїлі, Ірландії, Австралії, Франції — теплота й легкий гумор можуть бути способом донести позицію. Тому коли ми надто тиснемо чи підвищуємо градус вимог, це зчитується як агресія.
Є й протилежний полюс — нейтральні культури, де емоції на роботі переважно стримують. Тому виваженість японців, китайців, норвежців і фінів легко сплутати з холодністю чи відстороненістю. У Німеччині справжні емоції частіше проявляють у дружньому колі, а на роботі поводяться стримано. У таких культурах вважається недоречним хизуватися дружбою з потрібними людьми — хоча в Україні це звичне явище. Окрема історія — США, де професійна комунікація часто починається зі small talk. Українців це може бентежити — ми схильні сприймати запитання «Як ви?» як щире запрошення розповісти про наші справи, тоді як для американців це часто просто елемент ввічливого контакту.
Халепа № 5. Очікуємо «ініціативи» й «пушбеку» там, де вони не узвичаєні
Українці звикли до горизонтальної взаємодії, особливо коли йдеться про продуктивність: суперечка фахівця з менеджером по суті завдання для нас — норма. Такий самий підхід — у Данії, Фінляндії, Естонії та Норвегії: аргумент фахівця важливіший за його посаду, й активна дискусія «знизу» очікувана — але без емоційних суджень, звинувачень і переходу на особистості.
Є й культури, де дистанція між керівником і підлеглим значно більша, — наприклад, у Казахстані, Узбекистані, Румунії, Болгарії, Індії, Китаї, Саудівській Аравії, Кенії чи Нігерії відкрито опонувати керівнику просто недоречно. Тож коли ми чекаємо від команди в таких країнах «ініціативи», «рішень знизу» чи прямого «пушбеку», а натомість отримуємо мовчання, легко прочитати його як пасивність. Насправді ж їхня культура просто не передбачає конфронтаційної поведінки. Відкрито не погоджуватися з керівником вважається нормою в небагатьох культурах — серед них Ізраїль, Україна й Угорщина. У Данії, Норвегії, Британії, Німеччині, Австрії, Фінляндії й Естонії відкрита незгода теж можлива, але лише на основі фактів, аргументів і цифр, без емоцій і переходу на особистості.
Жодна із цих халеп не про «не таких» нас чи «дивних» їх. Усі вони — про «воду, якої не бачать риби», за висловом кроскультурного експерта Річарда Льюїса.
Культурно вкорінені поведінкові патерни такі глибокі, що ми не помічаємо їх, доки вони не починають гальмувати командну роботу. Тож варто ставитись до навичок міжкультурної взаємодії як до набору ключів від дверей, у які раніше намагалися «ломитися». Злагодження команди — робота, що передує виконанню завдань і досягненню показників. Інвестуймо в неї — і продуктивність не забариться.
